信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目进度管理（6）

如果一个项目的SPI=0.75.CPI=0.9,此时项目经理最适合采取( )式来控制项目进度。

A 快速跟进

B 赶工

C 资源平衡

D 蒙特卡洛分析

解析：

快速跟进(也叫并行施工)。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。

资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

蒙特卡罗分析法(也叫统计模拟法)，是一种采用随机抽样统计来估算结果的计算方法。

根据题干SPI=0.75.CPI=0.9，此时进度落后，成本超支，如还采用赶工，还会增加项目成本，因此最好采取快速跟进，因为它可以进行赶工缩短工期，而且不会增加成本。

以S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。
PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。

          记忆技巧：Planed，计划，Value，数值，简写是PV 

AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。

          记忆技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC 

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。

         记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV 

进度偏差SV＝EV－PV
成本偏差CV＝EV－AC

进度绩效指数SPI＝EV/PV
成本绩效指数CPI＝EV/AC

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项目经理估算新开发产品的成本，最有可能情况下成本为17万元，最好情况下成本为15万元，最坏情况下成本为25万元，则该项目的预期成本为( 18)万元。

三点估算技术(又称为计划评审技术(PERT))，其理论基础是假设项目持续时间，以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

假定三个估计服从β分布,可以算出期望时间：

该项目的预期成本=(15+4*17+25)/6=18(万元)

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项目经理 第一次承接移动端 APP 的软件开发项目，在做 成本估算 时，考虑了最不利的情况，估算出成本为90人日，最有利的情况下成本为45人日，公可的期望成本为60人日。基于贝塔分布的 三点估算 法，该项目的估算成本为(62.5 )人日

三点估算法=(悲观+乐观+4最可能)/6=(90+45+460)/6=62.5

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 某项目各活动先后顺序及持续时间如下表所示，该项目的关键路径为( C-B-F-G)。
执行过程中一名工程师因病缺席，导致活动D延期2天，为了确保项目按时完成，(不需要采取任何措施 )。

D的总时差3天；D延期2天对工期没有影响。不需要采取任何措施

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 1、进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。
2、正常情况下，关键活动的总浮动时间和自由浮动时间为零。
3、资源平衡(Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。4、资源平滑(Resource Smoothing)。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。

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在某工程网络计划中，工作E有两项紧后工作，这两项紧后工作的最早开始时间和最晚开始时间分别为第15天和第18天，工作E的最早开始时间和最迟开始时间分别为第6天和第9天，如果工作E的持续时间为9天，则工作E的( 总时差为3天)

E的总时差=最迟开始-最早开始=9-6=3。

所谓总时差，就是不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。

自由时差就是不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以利用的机动时间。

自由时差：15-(6+9)=0 紧后最早开始时间 - (最早开始时间 + 持续时间)

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已知网络计划中工作M有两项紧后工作，这两项紧后工作的最早开始时间分别为第12天和第15天，工作M的最早开始时间和最迟开始时间分别为第6天和第8天，如果工作M的持续时间为4天，则工作M总时差为( 2)天。

工作M的总时差与M的两项紧后工作无关，只与自身的最早开始时间和最迟开始时间有关。总时差=最迟开始时间-最早开始时间，即总时差=8-6=2。

自由时差：12-(6+4)=2天   紧后最早开始时间 - (最早开始时间 + 持续时间)

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活动历时估算不是进行活动排序时首要考虑的问题。在估算时，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把项目中各工作分别进行时间估计，同时要做到从大局考虑，不应顾此失彼。在对各个工作进行时间估计时，可以选择项目队伍中最熟悉具体活动性质的个人或团体来完成具体估计工作。活动历时估算可采用三点估算法。

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某项目的主要约束是质量，为了不让该项目的项目团队感觉时间过于紧张，项目经理在估算项目活动历时的时候应采用(设置备用时间 )，以避免进度风险。

由于项目的主要约束不是进度，意味着进度比较有弹性，可适当估计得充分一些，设置备用时间能够 让项目团队知到还有预留时间可用，不致感觉时间过于紧张。

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某市数字城市项目主要包括 A、B、C、D、E 等五项任务，且五项任务可同时开展。各项任务的预计建设时间以及人力投入如下表所示

 ( )能较好地实现资源平衡，确保资源的有效利用

同时开展 A、B、D 三项任务，待 A 任务完工后开展 C 任务、D 任务完工后开展 E 任务

 解释：

同时开展A、B、D三项任务，待A任务完工后开展C任务、D任务完工后开展E 任务，总共需要112人，120天；此方案使用资源最少，历时最短。

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某项工程由下列活动组成：( )是该工程的关键路径

此题考察的是网络图，必须掌握，高频考点

 

从图中，可以得到所有的路径和所需天数：

ABDHJ：3+4+7+2+2=18

ABEHJ：3+4+7+2+2=18

ACDHJ：3+5+7+2+2=19

ACEHJ：3+5+7+2+2=19

ACFJ：3+5+8+2=18

ACGIJ：3+5+4+3+2=17

时间长的就是关键路径。由此可见， 该工程的关键(最长)路径为ACEHJ和ACDHJ

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下表给出了项目中各活动的乐观估计时间、最可能估计时间和悲观估计时间，则项目的期望完工总时间是( )天。

解答：

根据三点估算法 PERT：完工时间平均值=(乐观估计时间+4*最可能估计时间+悲观估计时间)/6

1、要先使用三点估算法，计算每个工序的平均时间：

A：(8+10*4+12)/6=10

B：(11+12*4+14)/6=12.17

C：(2+4*4+6)/6=4

D：(5+8*4+11)/6=8

E：(15+18*4+21)/6=18

F：(7+8*4+9)/6=8

G：(9+12*4+15)/6=12

画出本项目的单代号网络图

 

所有的路径和所需天数为（这里的所需天数是指最可能估计时间）：

AEG：10+18+12=40

ADFG：10+8+8+12=38

BCFG：12.17+4+8+12=36.17

由此可见，最长路径为 AEG 40天。

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以下是某工程进度网络图，如果因为天气原因，活动③→⑦的工期延后2天，那么总工期将延后(0 )天。

解析：先计算出所有的路径和所需天数：

ABDHJ：3+4+7+2+2=18

ABEHJ：3+4+7+2+2=18

ACDHJ：3+5+7+2+2=19

ACEHJ：3+5+7+2+2=19

ACFJ：3+5+8+2=18

ACGIJ：3+5+4+3+2=17

所以关键路径是 ACDHJ 和 ACEHJ。19天。

③——>⑦ 是 G 路径，4天。

路径G有2天的自由时差（比关键路径少2天），虽然增加了两天工作量，他也变成关键活动之一了，但是不会影响进度，因为原来的关键路径还是关键路径。

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项目进度管理经常采用箭线图法，以下对箭线图的描述不正确的是( )。

 A 流入同一节点的活动，有相同的后继活动

 B 虚活动不消耗时间，但消耗资源

 C 箭线图中可以有两条关键路径

 D 两个相关节点之间只能有一条箭线

解析：虚活动不消耗资源，也不占用时间，只表示一项工程或计划的最初活动的开始

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资源分析人员在对某项目进行活动资源估算分析时，发现的主要问题是：该项目依赖张工的经验和个人能力，但同时张工还在其它项目中担任重要角色。为了保证项目资源的使用不发生冲突，资源分析人员在进行资源估算时应提交()。

A 专家评审意见

 B 活动属性

 C 资源类比估算清单

 D 活动资源日历

资源活动估算主要包括输入、输出及采用的主要方法和技术。“进行资源估算时应提交”的内容是属于资源活动估算的输出。
专家评审意见属于资源活动估算所采用的技术和方法之一。
资源类比估算清单属于活动历时估算内容。
资源活动估算的输出包括活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历和请求的变更。因此答案应在B和D中选择，根据题干内容可得出估算主要涉及资源的时间冲突，因此答案是D。

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某项任务由子任务Ⅰ(计划编制和批准)和子任务Ⅱ(计划实施)组成。项目经理认为子任务Ⅰ的乐观历时为3天，最可能为4天，悲观历时为8天；子任务Ⅱ的乐观历时为5天，最可能6为天，悲观历时为10天。根据估算，该任务估算历时为(11 )天。

子任务I：(3+4*4+8)/6=4.5

子任务2：(5+6*4+10)/6=6.5

4.5+6.5=11天

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在进行项目活动历时估算时，如果很难获得项目工作的详细信息，可采用( )作为项目活动历时估算的工具。

 A 参数是估算

 B 类比估算

 C 预留时间估算

D 历时的三点估算

在进行项目活动历时估算时，如果很难获得项目工作的详细信息时，可采用类比估算法作为项目活动历时估算的工具。用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间。

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多个项目需要同一资源，否则便不能实施。为使延迟的项目数最少，应将该资源有限分配给( )。

 A 总时差最短的项目

 B 历时最短的项目

 C 计划开始最早的项目

 D 计划结束最晚的项目

要缩短项目的工期，应该在关键路径上缩短；如果不在关键路径上，应该在总时差最短的项目上分配资源，缩短工期。

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某大型布线项目由甲、乙两个子项目组成。甲项目场地准备需3天，乙项目场地准备需2天；甲项目施工需5天，乙项目施工需4天。两个项目的场地准备都需要一台专用设备。在只有一台可用的专用设备的情况，此大型项目至少需要(9 )天才能完成。

此题是资源平衡的问题，应该是9天，甲先干3天项目准备工作，乙先不干，甲干了3天的项目准备工作后做施工5天，同时乙开始干项目准备工作2天，干完后接着干项目施工6天，其中5天和甲一样，所以总时间为3+2+4=9。

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某项目预计最快12天完成，最慢36天完成，21天完成的可能性最大。公司下达的计划是18天完成，要使计划完成的概率达到50%，在计划中需要增加( 4)天应急时间。

解析：

1个标准差范围内：68% 2个方差范围内：95% 3个方差范围内：99%

1= 68%

2 = 95%

3 = 99%

按照三点估算法算出期望工期为(12+4*21+36)/6=22。

本题要求完成概率在 50%，低于1个标准差的 68%，因此只需要按照1个标准差计算。

如果要18天完成，需要增加的天数为22-18=4天

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某公司有50个正在进行的项目，张工是该公司的一个大项目经理，领导6个项目经理负责大项目或多项目的管理，每个项目级理至少负责两个项目，张工必须为每个项目合理安排进度和分配资源，则(进度的滑移和待处理工作的数量 )对张工至关重要。

解析：在大项目或多项目管理中，当项目的实际期限或交付日期滞后于计划的日期时，进度滑移就发生了，该现象可能会使承建方需要承担罚款而导致项目利润减少，并且一个项目的进度滑移可能导致另一个项目的滑移，而项目资源的缺乏可能会使得待处理工作的数量增多而影响“进度滑移”这个参数。

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关键链法：是一种进度网络分析技术，根据有限的资源对项目进度计划进行调整。

关键路径法：是指设计中从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。

资源平衡：将稀缺资源优先分配在关键路径活动上

进度压缩：在不影响计划的前提下加快项目进度，主要有赶工（可能增加成本）和快速跟进（活动并行）

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一个项目经理被分配到一个高优先度的新项目，只有5个可用的资源，因为其他资源已经被承诺给别的项目。完成项目的资源可用时间不足所需时间的一半，并且这个项目经理不能说服管理层改变项目的结束日期，此时，项目经理应( )。

 A 协调团队成员安排必要的加班，以便完成工作

 B  给团队提供良好的工作环境

 C 通过删除在限定的时间内不能完成的工作来削减工作范围

 D 使用更有经验的资源，更快地完成工作

解析：

完成项目的资源可用时间不足所需时间的一半，并且这个项目经理不能说服管理层改变项目的结束日期。只好通过删除在限定的时间内不能完成的工作来削减工作范围， 其他都不是好的选择。

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活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图，这可能因为(在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果 )。

解析：在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果时，项目经理可在进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图。

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某软件工程项目各开发阶段工作量的比例如下所示：

 假设当前已处于编码阶段，3000行程序已完成1200行，则可估算出该工程项目开发进度已经完成的比例是(57% )。

解析：

1200/3000=40%   已经完成了需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段，以及编码阶段的40%。可估算出该工程项目开发进度已完成的比例是：
0.23+0.11+0.15+0.20* (1200/3000) =0.57   测试的进度不算开发进度！！

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制定进度计划过程中，常用于评价项目进度风险的技术是( )。

 A 关键路径分析

 B 网络图分析

C  PERT分析

D 关键链分析

关键路径法：是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。
项目进度网络图：是展示项目各计划活动及逻辑关系(依赖关系)的图形。
计划评审技术(PERT)：就是把工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
关键链法(Critical Chain Method )：是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。
以上方法中只有PERT具有风险评价的功能。

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项目进度控制要贯穿于项目始终，而且在执行和实施的时候应进行重点关注。

错误说法：在项目初期优先关注。

或者正确说法：对项目进度的控制，应重点关注项目进展报告和执行状态报告

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某项目包括的活动情况如下表所示：

活动D和活动F只能在活动C结束后开始。活动A和活动B可以在活动C开始后的任何时间内开始，但是必须在项目结束前完成。活动E只能在活动D完成后开始。活动B是在活动C开始1天后才开始的。在活动B的过程中，发生了一件意外事件，导致活动B延期2天。为了确保项目按时完成，( )。

 A 应为活动B添加更多资源

 B 可不需要采取任何措施

C 需为关键路径上的任务重新分配资源

D 应为活动D添加更多的资源

答案：B

解析：

【活动D和活动F只能在活动C结束后开始】【活动E只能在活动D完成后开始】，计算得到关键路径为：CDE 4+2+3 = 9天。

【活动B可以在活动C开始后的任何时间内开始】，说明B可以调配的时间为9天。B的持续时间是3天，所以一共有6天的宽松时间。C开始后1天B才开始，就还剩5天。意外事件延期2天，还有3天，绰绰有余。

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In project network diagram，the number of critical path is( ).

A none

B only one

C only two

D one or more

在项目网络图中，关键路径的数量可以有(一条或更多)。
none 没有
only one 仅有一条
only two 仅有两条
one or more 一条或更多

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某项目包含a、b、c、d、e、f、g七个活动，各活动的历时估算和活动间的逻辑关系如下表所示，活动c的总浮动时间是( 1)天，该项目工期是( 15)天。

工期很容易算出来，关键路径为adfg，所以工期为15天
在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时问，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
所以c的总浮动时间等于15-14=1天 

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Estimate activity durations is the process of estimating the number of work periods needed to complete individual activities with estimated resources .The tools and techniques is not including( ).

 A expert judgment

B  analogous estimating

C requirements traceability matrix

D three-point estimating

估算活动持续时间是估算完成具有估计资源的个体的工作时间的过程。 下列哪个工具和技术(需求跟踪矩阵)不包括在内
expert judgment 专家判断

analogous estimating 类比估算

requirements traceability matrix 需求跟踪矩阵

three-point estimating 三点估算

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( A) is a technique for estimating the duration or cost of an activity or a project using historical data from a similar activity or project.

 Analogous estimating（类比估算）

 Parametric estimating（参数估算）

 Three-point estimating（三点估算）

 Bottom-up estimating（自下而上估算）

 Analogous estimating（类比估算）是一种利用类似活动或项目的历史数据估算活动或项目的持续时间或成本的技术。

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