[项目管理-8]：软硬件项目管理 - 项目成本管理（钱、财）

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目录

第8章 项目成本管理（钱）

8.1 概述

8.2 体系层次

8.3 管理过程

8.4 实操

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第8章 项目成本管理（钱）

8.1 项目成本管理概述

8.1 概述

项目的本质是利用组织内现有的资源，从事物质生产，从而为公司创造价值，成本就是从事物质生产的资源投入价值，成本管理不仅要考虑投入，还要考虑产出，即投资回报，就是盈利。成本管理是项目管理要考虑的最本质的活动。

项目成本管理(project cost management)，承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

（1）资源的配置：计划项目需要配置哪些资源

• 人
• 物

（2）成本、费用的预算

• 项目的总预算
• 项目在不同阶段的费用支出

（3）费用的控制

• 确保项目预算的执行
• 确保项目费用的支出在预算的时间点
• 确保项目费用的支出在预算的支出范围内

备注：成本管理对于创业团队来讲，尤为重要，因为创业团队初期，资金非常有限，一不小，账目上的钱就不够了。同时，创业团队，有时候为了赶进度，会牺牲一部分的成本。

1.1.2 成本管理的目标

控制项目在哪些方面花钱、花多少钱、花钱得划不算、投资回报率高不高等。

成本管理的目标：在该花钱的地方花钱，在不该花钱的地方不乱花钱。为项目的成功提供弹药。

8.1.3 成本管理的体系层次

全面的项目成本管理体系应包括两个层次：

（1）组织管理层：计划

负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。

（2）项目经理部：实施

负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。

项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本考核（可选）。

8.1.4 成本的类型

项目成本：成本综合

全生命周期成本：开发 + 运营 + 维护

固定成本：不变化的，如安装、租赁

可变成本：随着时间、产量变化的，如原材料

直接成本：项目专用的资源成本，项目经理可控制

间接成本：多项目共享，项目经理无法直接控制

沉没成本：已发生不可收回的成本，决策时应排除沉没成本的干扰

机会成本：面临a、b时，选择a而放弃掉b的成本，数值为b的获利值，决策时重点考虑

质量成本：一致性成本（预防和评估成本），非一致性成本（返工、保修、废品等）

应急储备：预留给已知-未知风险的成本

管理存储：预留给未知-未知风险的成本

8.1.5 PMP成本管理知识体系

8.2 成本管理的子过程

项目成本管理由一些过程组成：成本计划、成本估算、成本预算、成本控制、（成本考核：可选）。四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响。

8.2.1 资源成本规划过程：计划需要花钱的资源种类与数量

决定完成项目各项活动需要哪些资源 (人、设备、材料) 以及每种资源的需要量。

8.2.2 成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

（1）成本估算的目的

• 不同阶段项目成本的预估值
• 用于评估是否有足够的人力资源和财务资源支持给项目
• 用于计算投入与产出比
• 对项目中的任务进行排序（对任务进行成本估算）
• 制定成本计划的输入
• 还是进度进化的依据（“人月”，既包含了费用，也包含了时间）

（2）成本估算的级别

• 某个功能的成本估算
• 某个功能集的成本估算
• 整个项目的成本估算

（3）成本估算结果的展现形式

• 物质成本：按照实际的现金花费进行评估。
• 人力成本：按照“人月”来进行评估。人月可以折算成资金的消耗。

（4）成本估算的精度要求

不同阶段，使用不同精度的成本估算精度。

粗略量级：-25%至75%，可研阶段、启动阶段，初步估算；用于可行性决策

预算估算：-10%至25%，设计阶段，有一定了解；用于获取资金、项目获批

确定性估算：-5%至10%，编制阶段的中后期，基于完整的WBS；采购、估算实际成本

（5）成本估算的方法

-- 类别成本估算方法

类比估算法，是指一种成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，估算出新项目成本。

类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。

这种方法适合“可行性抉择”阶段的成本估算。

-- 参数成本估算方法

参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

这种方法适合“启动阶段”阶段的成本估算。

-- 至下而上的成本估算方法

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。

首先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算；

然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

这种方法适合“设计、编制阶段”阶段的成本估算。有研发人员给出每个分解后子模块的估算，然后累计得到汇总后估算。但这种方法需等待项目细节澄清后，对项目进行分解，才能实施。

-- 专家成本估算法

根据专家的经验进行估算。

-- 三点估算

三点估算（PERT 计划评审技术）

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：

最可能成本（Cm）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的估算成本。最乐观成本（Co）。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。最悲观成本（Cp）。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（Ce）。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：

三角分布Ce=（Co+Cm+Cp）/3

贝塔分布Ce=（Co+4Cm+Cp）/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

8.2.3 成本预算过程：把估计总成本分配到各具体工作。

（1）概述

项目成本预算，是指将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额，并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。

项目成本预算就是按照预算为项目中的具体任务分成本估算的资源的过程。

（2）资源类型

可以功分配的资源包括：

• 资金资源
• 物质资源
• 人力资源
• 其他资源
• 项目优先级资源

虽然资金资源是最主要的资源，但其他资源，特别是人力资源（干活的人）等也非常重要。

8.2.4 成本控制过程：控制项目预算的改变。

8.3 实操

在实际的软件项目执行过程中，项目设计的费用包括：

（1）人员的工资和开销

• 需要统计项目和子功能需要花费多少人月（人月神话）来统计项目的开销。
• 项目或子功能的需要多少人月，有不同层次的评估方法，包括项目管理人员的评估、系统工程师的评估、系统架构师的评估、以及开发团队实际所花的时间，这四个层面。越往后，评估的精度越高。
• 软件项目的主要成本估算就是人月，成本预算就是把所需要的总人头，按照项目的计划分配到不同的时间点和不同的任务上。

（2）采购管理中需要采购生成资料

• 这部分的费用与采购管理、时间管理相互协作，共同完成外部物资的采购。
• 在项目和部门强耦合的项目中，项目中所需要采购的材料，也可以通过部门预算解决。