• 技术管理进阶——成长加速的秘密


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    几个故事

    老板吃饭不叫我

    前年刚到公司的时候,有一次老板请吃饭,开始看到我在名单里面,后面不知什么原因又从名单里面出去了!

    我那个自尊心被打击的很惨啊,当时还是很失落的,甚至有点怀疑为什么要离职,之前公司不是也挺好的吗?

    男人,真是经不起挑衅的生物,特别是对他尊严的挑衅!

    虽然有两天失魂落魄的时间,但马上就把心态调整回来了,因为我在筹备报复计划......

    不被认可,很失落!

    前段时间有个小伙伴很困惑,于是发生了一些对话:

    最近看了你推荐的大明王朝,我反思了下,最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法,表达过度(外露情绪);

    以前提很多想法意见,是因为有强烈的外部矛盾,不管怎样都是“献计献策”。

    现在不一样了,我自己都能感觉到,别人视角里就是「想法多但不落地,抱怨多不腰疼」,虽然还是强烈的想帮团队 ,但Leader并「没有感觉」我在支持他。

    这个挫败感,非常非常强烈!

    这个小伙伴因为得不到Leader的认可,低落了一段日子,最后问我想法。

    碰到这个问题,我一下就悟了,尼玛这道题我会啊,才经历过,突然Case1的场景就钻进了我的脑袋里,我们可以「报复」他啊!

    我这么努力,能赶上他吗?

    依旧是上个公司的故事,一直带在身边的「小孙」突然问我,你看X总能力技术好强啊,我甚至觉得你都比不上他,你说我们现在加班加点的努力,能赶上他吗?

    我看了他「炙热」而又「傻乎乎」的眼神,思索了一下,答道:

    红利期已经过了,在这个环境下X总是无敌的,如果基础环境没有变化,你永远不可能达到他现有的水平。

    「孙狗」点了点头,却露出了不以为意的表情...

    总结

    故事一中我因为不被老板重视失魂落魄一整夜,这是为什么,然后又很快释然了,这又是为什么,这是「第一个问题」

    故事二中的同学失落了小半个月,为什么时间经历那么长,这是「第二个问题」

    故事三是个关于成长的话题与故事一二没有关系,为什么这里将他放一起,这是「第三个问题」

    带着这三个问题,我们进入今天的学习。

    成长速度的秘诀

    我是谁

    前段时间右导在群里抛出了一个问题:

    好一点的公司都在讲,给够钱,招牛人,知名的比如google,netflix。

    但是他们也都是从小公司起步的,提问小公司不能说薪酬竞争力在一线, 那么如何在初创和发展期,找到优秀的同路人,欢迎大家交流。

    当右导抛出这个问题的时候,我的脑海里居然同时出现了上面三个Case,这一定有缘由,于是我找到了一个自洽的答案:

    故事一二其实都是围绕着我们在做一件事时「我是谁」,这个问题展开的:

    我们做一个事情的时候可能会存在这几种状态:

    1. 为自己,做的事情对自己职业生涯有很大帮助;
    2. 帮公司,觉得这个事情对公司有用;
    3. 帮大老板,觉得能帮到大老板;
    4. 帮Leader,觉得能为Leader分忧解劳;
    5. 讨好Leader,其实也不想做什么;
    6. 正常工作,谨言慎行;
    7. 躺平;

    如果对自身有要求,我们事实上应该更多的思考1和2的事情,如果关注点放在Leader身上,很容易患得患失,自我质疑。

    我们的成长不应该因人而转移;我们的动作,我们的心态应该因为我们的志向而变化

    我们的目标决定我们的行为,我们的行为会影响我们成长的速度。

    个人成长能带动公司成长固然好,但公司不成长,甚至在一些逆境的时候,都不能影响你个人的成长。

    如果关注点在Leader身上,那需要不停的调整心态,制造事件,汲汲营营,最终盈不可久,而且心态还得好,如果你的「目标是锻炼心态」,关注点放Leader身上是个很好的决策。

    视野没有在第二点公司以上的同学,很容易出现得过且过或者「也行、也可以」的心态。

    最终体现出来就是没野心,没有野心自然就不会有大目标,缺少目标一般就躺平了。

    对于故事一,我当时的场景是刚从大公司出来,自认为至少是P8水平吧,结果来到小破公司还不受器重,有些自己和自己过不去。

    后面调整心态后,看到老板吃饭喝酒,有些场景恨不得躲得远远的,仅仅是因为浪费时间罢了。

    不会有人因为跟你喝酒就重用你。

    但必要的连接也是需要的,也不能认为跟老板喝酒没用。

    所以,想要快速成长的第一秘诀是知道

    成长是自己的事,跟环境没关系!

    成长的方向

    认知水平决定了一个人的能力水平,从个人成长来说,认知成长大概是这样的:

    1)更大的认知

    比如,之前管50人团队,我现在能管500人团队。

    2)更多的认知

    比如,之前做了两年开发,又去做了两年产品,再去做了两年语文老师。

    3)1+1>2的认知

    比如,两个相关联的领域,先做了两年技术,升职做了架构师,甚至需要负责某个产品的设计。

    这里比较晦涩,再举个不恰当的例子是,学了九阳神功,后面又学了九阴真经,最后达到了1+1>2的效果,Hybrid架构就是这类产物。

    「交叉学科创新」一定会越来越被需要,举个例子来说:

    一个5年的技术转型为产品,他融合了业务与技术两个领域,设计出更好的结果,这里的输入是业务及技术知识,产出可以是产品、服务、合作流程、合作机制等。

    大公司有明显的「边界」,很难允许技术去做产品决策,但是前端做点后端的工作,做点Native的工作,这个限制没那么严格,毕竟有fullstack的说法嘛,类似与这种交叉创新,就是1+1>2的效果。

    大家成长的方向一定跳不出以上三类,这个时候就需要问自己:

    1. 你是想要更大的领域认知;
    2. 还是要更多的领域认知;
    3. 或者想要交叉领域融合的认知;

    成长的组合

    之前Leader分享过一个成长模型,我觉得很有意思就深入研究了一下,他认为一个人的成长速度决定于:

    1. 驱动力,我为什么想进步?
    2. 成长力,我主要是靠什么进度?

    驱动力由「上进」「热爱」组成,他决定了一个人「本身是不是想要努力」

    上进

    上进的底层逻辑可能是家里穷想过更好的生活,迫切想要改变阶级,这里的点是「迫切的想改变」

    PS:可以变好,也可以变好,全看个人诉求

    上进特质的人表现是有担当、目标明确、执行力强。

    「上进」者合作交流时需要聚焦目标,强调时间节点,保证任务完成,有一说一,不要拐弯抹角。

    热爱

    热爱的底层逻辑可能是对这个事情本身就是喜欢,迫切的想要做这个事情本身,这里的点是「老子迷恋」

    热爱特质的人表现是喜欢互动,热爱分享,性格活泼。

    「热爱」者沟通合作需要主动反馈感受,因为乐于分享的人往往也特别希望收获及时的认同,但负面反馈可能会打击他们的积极性。

    成长力由「自省」「聪明」组成,他决定了一个人「进步的速度会有多快」

    自省

    自省也是我们常说的复盘,进步靠做很多的事,然后靠对事件的反思。

    自省特质的人表现是喜欢思考、标准清晰、追求卓越。

    「自省」者沟通合作要注意,这类人有一套自己衡量好坏的标准,并且原则性强,一旦触碰起底线容易情绪激动,沟通时候需要在起框架内,摆事实讲道理。

    聪明

    聪明的人就是聪明啊,举一反三,看个书都能总结一套世界运行的规律,这种人天生具有「预测未来」的能力,少量经历便可达成大量成就。

    聪明特质的人表现是喜欢动脑,想法很多,容易自嗨。

    「聪明」者沟通合作要注意,他们往往在「想的多、看得多」的基础上,表现的很敏感,比较在意别人的看法和感受,占主导时隐忍,被动时更容易丧气。

    其内心深处比较渴望支持,如果「想得太多,做得太少」也容易被认为「嘴把式」

    驱动我们成长的原因:热爱、上进,貌似可以决定下限;

    决定我们成长速度因素:聪明、自省,貌似可以决定上限;

    PS:这里并不是说聪明一定比自省好,比如一个人自省能力是10分,一个人聪明能力是7分,那么肯定10分的更好了

    两个驱动力以及两个成长力没有明显的互斥,只不过看你主要驱动因子和成长因子是什么罢了。

    最后,不同的特质组合,可能会产生一定的性格特点,如图所述:

    那么,如果「孙狗」聪明又上进,为什么依旧不能超过X总呢?我们继续探讨。

    经历不可复制

    针对故事三,其实也很好的回答了大公司和小公司的问题:

    X总是在团队业务发育初期进入团队,一路从一天一宕机发育到一周一宕机,发育到一月一宕机,再发育到没有宕机;

    在这个过程中,他所受到的压力,和技术上的成长,心态上的成长,处理能力的成长,是不可复制的,因为这是经历所带来的,如果没有重复那段经历,那么就不可能达到他的成就。

    所以,这里「核心是经历」,到底是大公司还是小公司,得看他能带给你什么样的经历和什么样的资源!

    请记住,首先是志向,其次是学习方法,最后是资源!

    志向会决定你的目标,学习方法能够保证每次经历的营养吸收,他决定了你下个阶段该定什么目标;

    目标确定后再去想办法获取你要的资源,而不是你有什么资源再去确定你的目标,达到了目标再引导你的志向,舍本逐末。

    为什么说资源很重要呢,因为一个人成长到一定阶段,要到另一个阶段的时候会很难,需要做更难的事情,而做「更难的事情本身就需要更多的资源」

    这也是会有很多造势、借势的行为发生的原因,因为他们想以此提升自己的势能,获取更多的资源,以便达到自己的目的。

    这里会形成一个人的种种经历,有些经历是「不可复制」

    这里的经历是什么,举个例子:

    对公司的报复

    回到故事一,「增加自己的经历、扩展自己的边界」,这也是我对公司的报复方式。

    首先选一件对公司来说极难,但做好又极有意义的事情,想办法利用职务之便筹集资源去搞定他!!!

    我初略算了下,我做事情的成本是10个高级开发2个月的成本,再加上后期乞讨得来的产品资源,UI资源,和最后运营投入的成本,差不多达到了200w......

    这个时候再回想一下老板不带我吃饭的事,好像也没什么嘛,毕竟我成长了!

    你不请我吃饭,我就使劲花你钱!!!

    增速底层逻辑

    很多人到一定阶段成长就会放缓,比如今年我跟老板的差距是10,明年突然就变成了100,开始我不明所以,后来慢慢悟了:

    正所谓知行合一,认知到一定阶段的时候,仅仅靠忽悠只能欺骗小学生和一些小姑娘了

    对于一些老法师来说,纸上谈兵毫无意义,我要的是你的实践知识,我要的是你的案例,我要的是你实践知识整理过后「再」形成的理论知识。

    知行合一之间首先要打破认知屏障,知道我是谁,知道我能不能;其次要有那个资格获取这个资源,去执行这个事情,而最终成不成,还讲究天时地利与人和以及各种秀操作行为呢,并不是你一定会成功的!

    所以,要做大忽悠,首先你认知要高,其次是你每个论点都要经过不停的自我质疑,自我否定,而又对自己提出的每一个问题,去解决去验证,然后再形成新的逻辑,再自我质疑。

    最后拿着这套东西去跟人交流,跟人碰撞,拿到数据、拿到案例、拿到细节,这样人家才会认为你说的是真的,才会信服你。

    那老板为什么成长速度是我的10倍呢?

    是因为他有用钱换时间的能力,这里的核心点是「更多的资源」

    他会去做一个论点的形成,形成理论知识,做到足够的自洽,然后找人做验证工作,于是老板学到了,下面核心执行者运气好又足够努力的话,也就悟了!

    网上去看了看,貌似博士的学习也不难,他的内容第一周便能学完:

    导师首先提出了大胆的假设,然后将团队里面最聪明的娃儿们投入进去成组,有观察组、对照组有常规组也有另类组;

    不停的从这些实验组拿结果,证对或者证伪,拿到一些结果后,再给所有同学做输入,告诉他们什么失败了,什么不能做,再打乱重新成组,到最终这个假设被论证。

    对于公司来说,大胆的假设可能就是超前的战略,具体到一个产品没被论证前都是假设,如果想尽快的拿到结果,就要拥有更多的对照组。

    我们做战略,做产品实现,也是这个道理:

    至此,大家应该清晰知道了为什么有些人成长的快,有些人成长的慢的根本原因了,这也是为什么「你比他聪明,但无论如何都不会比他优秀的原因」

    因为你没有他的「经历」,或者你有他的经历,「吸收的营养不够」

    好了,今天的分享就到这,希望对各位有用。「原创不易,多多分享」

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