SaaS企业如何逐步进化与组织适配的销售力？

 

要想占领更多的市场、取得更好业绩，就需要有一支英勇善战的销售团队。而商机机会和销售过程的精细化管理已成为衡量企业销售力的重要指标。企业发在不同阶段打造销售力的侧重点应该是什么？一家SaaS企业的销售能力，应该包括哪些核心的能力维度？销售体系负责人应具备哪些能力特质？

本期《对话新增长100》，我们特邀SaaS战略及营销顾问吴昊，紛享销客联合创始人&CO0李全良担任项目嘉宾，与我们一起探讨SaaS企业如何逐步进化与组织适配的销售力。

纷享销客重磅推出《2022B2B新增长系列之SaaS行业橙皮书》。在本书中，我们围绕组织力、销售力、产品力、渠道力、市场力、客户成功开展了精彩的对话，并汇总十余家行业标杆企业的优秀实践，旨在从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业伙伴构建持续健康增长的引擎。

01 SaaS企业发展的不同阶段，销售力打造重点应该是什么？

吴昊：我把整个SaaS创业分成五个阶段，第一个阶段是创意阶段，紧接着是验证、营销、扩张和效率阶段。

首先，在创意阶段和验证阶段，创始团队只聚焦在产品技术等方面的工作上，其实是不够的。尤其是在验证阶段，打造销售力，需要考虑让一些销售型的人才加入团队。

到了第二个阶段，验证阶段，大家要做的一件事情是去累计产品的销售额。从美国发展历程来看，PMF的验证标准是累计销售额达到200万到400万美元（不管是累积1年还是3年）。在中国，我们基本上是把美元改成人民币来看，10-20以上的单子，累计200万人民币以上的销售额，才能证明我们的PMF完成。

如果在产品验证阶段只有创始团队而没有销售团队在做验证的事情，到了营销阶段就会出现困难。因为一个产品，如果只有创始人能卖得出去，就有很大风险一客户到底买的是你的产品还是你的面子？因此，可以招素质很高的销售，从0到1完成签单，形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这样才能对其他销售提供更多的借鉴意义，进而在第三个阶段，营销阶段形成可复制的标准化的销售打法。

第四个是扩张阶段，这时候销售型创始人或销售VP的任务是快速复制销售团队。这个阶段，新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。哪怕你是抱着一个错的体系，也好过你没有体系。这话说得可能比较没有逻辑，但事实却是这样。没有体系意味着你每天做决策，大家看上去是混乱的，下面的人不知道你为什么做这个决定，其结果就容易造成一个没力量而且松散的组织。可能你的体系点错误，不过没关系，因为市场会教育你，客户会教育你，迭代几次，组织就跑起来了。

最后到了效率阶段，我们需要的是销售管理人才，销售力更多的体现在重视精细化的运营，重视指标、数字化体系的建设方面。

李全良：紛享销客经历了多次转型，每一次转型，对于销售体系的挑战是非常大的。最难转的点在哪里？回过头来看，较大的门槛有两个：

第一个比较大的门槛是你是否对客户业务有深刻的理解。

如果没有对客户业务有着长期的积累和足够深的理解，那么，你整体上面对的还是一个陌生的市场。此时，整个组织要经过—系列的补课，从认知不足到慢慢摸索，到积累，再到内外部信息的汇集。边战边感受，边战边积累的过程中，这个是挑战很大的。

比如当你见客户的时候，你会发现双方很难做深入交流。你更多想去了解客户的需求，但是又缺少一些标准化的捕捉客户需求的方法论和工具体系。

第二个比较大的门槛是你的产品和客户的需求如何匹配。

当企业在对行业没有深度理解的情况下，所构建出来的产品就会有很大的不确定性和不可操作性。你很难说你真的看明白了再去一步做到位，在这个路径中需要不断地摸索，不断匹配、快速调整，其实这挑战的实际上是最底层的文化能力。

在销售层面上能做到拥抱变化，是很难的。因为你要在一个没有充分了解和极其不确定的情况下展开作业，修正自己，协作他人。

 

谈到销售力，大家往往比较关心策略制定、销售打法，这无可厚非。不过，大家走过来会发现，短期看政策，看策略，中期就得看销售能力的构成与建设。长期实际上还是看你的业务价值观。真正能支撑你走下来，还是业务价值观，它跟文化是强结合的。

——纷享销客联合创始人&COO李全良

吴昊：很多产品在开始的时候跑得很顺利，回过头一看，那时候可能只是在在一个很小的市场上跑得很顺利，然后开始堆销售团队，试图把业绩顶上去。

但是跑了一段时间发现不是这么回事，当你突破了原来那个小小的利基市场，扩到更大的范围，你发现这个PMF就变成需要再次验证一次。这个过程确实需要不断地变化，不光是说销售力在变，整个产品、客户成功、市场营销，通通都需要来配合，然后真的去把客户放在首位，然后围绕着客户去把问题解决，整个过程真的是非常艰难。

确实有很多SaaS企业从以前做中小，发现这个续费率很差，然后转做中大，但这并不是每个领域都适合这么干。面对中小客户，SaaS企业可能更偏互联网化，面对中大客户明显更偏解决方案，更偏销售组织的配合。最终，面向的客户不同，企业可能就会走上不同的道路。

02如何通过数字化的销售管理，在不确定性中寻求确定性增长？

吴昊：这几年我也见到了一些在销售管理方面做得特别优秀的企业，这些企业的业务一把手都有一个特点：高度重视整个销售过程的管理。

开周会的时候，他会盯每一个团队的预测数据到底准不准。到了下周又会复盘上周的数字完没完成成。季度结束了，他又会检验前两周预测的到底准不准。

当一位销售管理者有这样的耐心和思路去严格地管理整个销售过程的时候，再加上有一套销售管理的工具去辅助他，他就会不断地看到业务推进中潜在的隐患所在。

比如从一个商机阶段到第二个商机阶段，有的销售转换率高，有的销售转化率低，我们就可以针对转化率偏低的同学做一些专项的培训来帮助他。

又比如，通过销售漏斗的形态来判断业务目标完成的情况。正常的形态应该是从大到小，不过有的团队第一个阶段就太小，这就说明续客环节没续好，提前发现问题和解决问题，而不是等3个月之后，业绩真的掉下来了才发现。

尤其是目标市场是大中型客户的SaaS企业，市场有限，客户赢率非常重要，所以这个过程当中，销售动作每个环节的精细化，都有数字化做支撑就特别重要。

李全良：因为疫情的影响，让企业更加关注数字化建设。在我们看来，战略的变革、流程的优化、协作的加强，能比较好地改善对于商业机会的变现能力。尤其是在当下，商机珍贵，持续加强团队的有序协作，是赢得市场非常有效的手段。

刚才我们提到销售预测，销售预测是对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计，是结合企业的的销售实绩，通过一定的分析方法提出的切实可行的销售目标。准确的销售预测，既需要你有丰富的知识经验，又需要数字化工具做技术支撑，这样一来，你才能慢慢逐步提升对业务的观测与洞察能力，从而在显性上表现出对销售预测的更加准确。

话又说回来，本质上大家会发现，销售预测背后的考验的还是你的业务如何更好的实践与协作，你的工作流程是否持续优化和迭代。

所以在数字化建设的这个阶段，大家都有一个窗口期。在战略转型期去做系统性的全面支撑、在业务的调优期做业务流程的更精细化运营、在业务运营期让每一个业务环节得到更好的协作，这三个点，是在这个当期适合去数字化建设的大方向。

03SaaS销售体系负责人应具备哪些能力特质？

吴昊：这种能力模型很大，简单来说，我个人更偏向三个能力，即：业务能力、策略能力、协同能力。

业务能力和策略能力大家都比较了解，我重点提一下协同能力。销售VP在跟客户成功团队、市场团队、财务团队，当然最重要的是跟产研团队的跨部门沟通协调过程中，你能做到很好的精神层面的协同、文化层面的一致性，是极其重要的能力。

 

以销售团队与客户成功团队为例，我们经常讲，只有全员参与，才有客户成功。不过实际上，客户成不成功，销售基本上是决定性的，因为前期客户都没找对，客户成功部门怎么做估计也成功不了。

——SaaS战略及营销顾问4SaaS创业路线图》作者吴昊

 

李全良：我个人感觉销售体系负责人的能力特质可以从两个阶段来把握。

—个阶段，实际上是组织依赖于能人快速取得成功的一个阶段。

这个阶段，我觉得更重要个人的主人翁精神。具备主人翁精神的高管，既要考虑当下，也要考虑未来的布局。

我们讲两个担子，一个是当期的担子，一个是持续建设的担子。你不做持续建设的事情，那你可能永远都停在一个很有挑战的“当期”状态下，但事实证明，很多公司它就是一直处在“一边倒”，在为当下的事情挣扎。

所以在我的体感下，我第一看重的实际上是这个管理者的自我定位，你到底能否去平衡短期和中长期，这是一个很关键的点。所以，在此阶段，我们优先看的实际是人的心智。

你会发现紛享这么多年，凡是大家合作非常好的，基本上都是意愿第一，他有很强的成长意愿和做事意愿，然后认同紛享，这是大前提。

纷享内部称之为“四心”，就是你有没有热爱纷享之心、成就客户之心、成就团队之心和成就自我之心。四心实际上是一种心智状态的描述和引导，其核心是从我一个人很能干，变成我带团队能干。

第二个阶段是建体系的阶段，能不能做到“两手抓”，我带团队能取得成果，同时我也能构建平台，构建体系，营造大家一起干的氛围，包括协作的氛围、心智成长的氛围、业务发展的氛围。管理者能不能营造这个氛围，是至关重要的。

但是很多公司把目标导向的东西盯得很紧，这个本身没错，但是你只是这些东西是不够的。心智建设和能力建设，以及业务建设，这是很难而且又苦又累的事，很多公司的销售管理者并没有那么大的心力去推动，因为角色使然，他不具备长期的主人翁意识，他往往就不选择去干这种挑战很大，风险很大，但长期来看也意义重大的事情。

你会发现，市场上这么多SaaS公司在招销售负责人，普遍的心态是你请的人“恨不得他全搞定”，但是实际上他是很难搞得定。为什么呢？本质上不是这个人不优秀，而是这些要素不匹配和这个权重没有很好的共识。

反过来讲，如果销售负责人更关注环境、氛围、以及体系的打造，在个体自我成长的氛围之中，让组织也能成长，这样他就能跟公司真正想走的路，形成比较好的匹配，这对职业经理人来说就能够起到一个双赢的效果。

咱们老说把文化当做发展的基石，不是说来大家听一听，而是我们确实受益于此。紛享“用成长来驱动增长”的价值观，确实是实践出来的真正可以拿出来分享给大家去做的。

04一家SaaS企业的销售力，应该包括哪些能力维度？

李全良：偏复杂价值传递的这种产品模式，销售力最基本也是最核心的一条能力维度是，你能否将你能给客户带来的价值讲明白，把你的产品方案讲透彻。这体现的是一个销售的专业能力。这种能力，对内体现的是销售对自身产品和价值的认同，对外展现出来的是为客户创造价值的这种热情和态度。

更一步的，销售力对外面对不同的角色和决策链，你能不能有效进行沟通和价值交换，包括商务维护，这是另一个维度。

更高维的讲，销售有没有“让客户成功”的视角，并组合公司的资源，来达成客户的期望，这个是终极能力。

吴昊：从组织的角度来看销售力，整个策略层面的设计就显得比较重要。

从体系面来讲，我们要看一个组织的销售能力到底有多强，首先是战略面的，你要打的市场，你找的那块土地有没有肥力，否则也不可能有好的销售成果。

另外就是销售内部的一些政策与策略。比方全国业务怎么布局、渠道/直销放在哪、电销怎么做补充，包括销售组织的运营，以及销售组织能力的构建、哪些激励的机制，能够让他们的价值都取得一^最大化。

还有的话，其实就会涉及到整个销售内部的人才梯队，销售从招聘到培训等。如何不断地培养我们的总监级人才和一线的销售人才。

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