翻开任何一本OKR书籍，作者都会强调“OKR不应该与绩效绑定”，但其实大部分人并不了解这句话的含义：
为什么OKR不能和绩效挂钩呢！？如果费老大劲搞出来的OKR不绑定绩效的话，公司又该如何考核员工呢？我们（销售/客服/…）部门的员工就是看KPI干活的，不用KPI的话完全管不了啊！
OKR不应该和绩效绑定的原因非常简单：OKR是目标管理方法，本来就不是绩效考核工具，OKR本来就不该像KPI一样使用。那么问题来了：OKR这玩意儿到底和KPI有什么区别？
首先，OKR是目标管理，KPI是绩效考核。
➤KPI:绩效考核工具，通过数据指标完成对员工的路径控制和结果考核，一般伴随着自上而下的硬性任务安排和业绩压力分摊。
优点：短期内简单粗暴但有效（但仅限于 确定性强 & 业务稳定可预测 的团队）。
缺点：剥夺员工自驱意识和创新精神，不利于适应变化，不利于企业长期发展。
➤OKR：目标管理方法，通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”，实现公司上下同欲、战略同频，结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。
优点：灵活的目标管理，与绩效考核脱钩。鼓励员工创新应变自驱、工作产出不设限，利于公司在快速变化的不确定的市场环境中长期生存发展。
缺点：对公司人才密度要求较高，短期内收益不明显。
其次，OKR比KPI 更先进。
➤ KPI：源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。
➤ OKR：源于德鲁克的“目标管理和自我控制”，后续由约翰杜尔的Google实践发扬光大。
在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。
但随着时代发展，市场和客户剧变，不确定性增加，知识 和 创新 对组织来说越发重要。与此同时，新时代的员工更追求自我实现，管理逐渐从 管控 走向 自驱协作 。因此，管理工具和方法需要迭代进化，越来越多的公司开始选择OKR以适应时代变化。
最后，OKR比KPI 更完整。
对已经使用过OKR的人来说，OKR和KPI最直观的区别可能是：OKR比KPI麻烦一万倍！
➤ KPI：大老板敲定个目标数字，小老板把数字分一分，搞定
➤ OKR：
培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会
跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填
KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌，咋还整那么多规矩
如果你对以上吐槽有同感，不妨进一步思考一下：OKR为什么会比KPI麻烦这么多呢？
答案很简单：OKR是比KPI 更完整 的目标管理方法论，可实现 全流程目标管理。
➤ KPI：仅仅执行目标制定 → 拆解两个零散的步骤，没有形成管理闭环。
➤ OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）
那么问题又来了：既然OKR这么“麻烦”，到底能对公司的目标管理起到哪些价值呢？
➤ OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）
通过各级员工自行制定并公开OKR，检验各级管理者的业务逻辑和决策能力，提前暴露业务问题，激发各级员工的自驱意识、挑战意识和创新意识。
通过各级员工对OKR的拆解和对齐，确保公司在执行时上下同欲、战略同频、充分共识。
通过执行中的跟进和调整，对过程进展持续跟踪，确保目标根据业务变化及时调整。
通过复盘为目标完成情况进行评价，总结经验并迭代，实现目标螺旋式上升。
OKR要求各级员工在执行之前自己制定KR，这意味着各级员工必须充分理解业务逻辑，能确定自己职责范围内的业务目标（KR中的数据指标）和路径规划（KR中的具体行动）。 因此，相比KPI逐级向下安排任务，OKR的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识，还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题，有利于公司在执行前了解情况并解决问题。
下面围绕OKR和KPI的区别以及OKR的价值意义给各位打个“做蛋糕/分蛋糕”的形象比喻：上下同欲才能做大做好蛋糕！
➤ KPI：
KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标：蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。
KPI主导下，只有老大自己在想该怎么把蛋糕做大做好。
中层管理者苦哈哈地写SOP告诉下面的员工该做什么，同时制定了诸如“敲几个鸡蛋”“磨几斤面粉”“砍几捆柴火”的数据指标。
KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标：蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。
执行层员工则丝毫不关心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顾各种想办法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲鸡蛋瞎砍柴。
最终结果：由于“目标不一致+协作不顺畅”，各类材料损耗严重，人效奇低无比，蛋糕乱七八糟，又小又难吃。
➤ OKR：
OKR的总O就是要做一个又大又好吃的蛋糕。
总O下面的各级OKR是老大和公司所有人基于“做一个又大又好吃的蛋糕”这个目标思考自己该干点什么，然后过程中应对各种变化及时调整。
最终结果：大家齐心协力做出了一个又大又好吃的蛋糕。
你是更想吃到“KPI蛋糕”呢？还是“OKR蛋糕”呢？
答案不言而明。
虽然前文高呼“上下同欲才能做大做好蛋糕”，但是请别误会，本文并非在吹捧“所有公司都适合使用OKR”。重读OKR和KPI的优缺点，很容易发现：
如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司，行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。
此时贸然换用OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。
但如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。
这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。
总的来说，OKR本身不是业务增长的灵丹妙药，而是试金石和灯塔：
推行OKR的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进，并且可以促进公司上下对齐目标和战略，督促公司关注人才管理和组织成长，沉淀长期有价值的内部经验。