据我观察，他们都十分清楚自己所在的位置，有非常明确的方向，然后正确的方法沿着这个方向坚定地走下去。他们并不贪图步伐有多大，但是因为从来不去做（或者很少做）南辕北辙的事情，反而总是先人一步到达终点。
今天，创造出比别人更好的东西，才能体现自己的力量。
对J. P.摩根来讲，他投资的其实不是某个具体的发明家或某一项技术，而是“电”这个未来的产业，这就是格局大。
要做到高速率、可叠加式的进步，关键是做减法，懂得放弃。放弃森林中各种小岔路上风景的诱惑，才能更快地到达目的地。
做减法，聚焦自己的特长，让过去的经验成为未来发展的基石，使得这两家企业可以长期稳定发展。
》》半导体和医疗器械的终局在哪里？
如果用10个字来概括获得大格局的方法，那就是位置、方向、方法、步伐和节奏。
其实，管理上级不是给上级分配任务，也不是不服从上级的安排，而是让上级了解我们的工作，并且在必要时及时寻求上级的帮助。对于这样具有高度主动性的员工，上级都喜欢。
》》世界是无序的。主动，就是克服噪音的阻力的唯一途径。
我后来在做投资时，对这个道理深有体会，并且一直恪守一个原则，就是在没有听到反对意见之前绝不贸然行事。
》》信息的完整性。
布莱尔对约翰说：“Jun和你有很多有益的讨论，你不仅需要在鸣谢中写明这一点，而且要在引用文献中加入‘personal talkwith Jun Wu’（和吴军的私下讨论）这一项。
为什么我坚持每个人都要分享利益，感激他人的贡献呢？因为一个大型组织只有这样才能形成合力。我们经常感叹，为什么中国人在硅谷晋升得没有印度人快，原因有很多。其中一个小原因是，部分中国人在分享利益这件事上做得不好，不注重相互提携。
利益要分享，但是决策自己做就好了，很多时候未必需要民主集中，征求所有人的意见。这也是我在美国体会到的组织管理的一个特点。
独立决断的背后是每一个人本身的责任。
》》共享才能变大。
有些教授除了让学生做研究，还会分派一些和学业无关的杂事给他们，比如帮助组织学术会议。这种事情做多了，当然会晚几个月毕业。这种事情对一些人来讲是“小恶”。对于自己有些钱的美国学生来说，他们不需要奖学金，当然就能免除一些杂事。
但是，“小恶”相比“大善”，毕竟量级小。我们这些留学生都懂得“勿以小恶而忘大善”，大部分人坚持了下来，最后结果都很好。但是，也有少数人受不了这个“肮脏气”，中途退学或转学了。退学的，后来的结果一般都差不少；而转学的会发现“天下乌鸦一般黑”。
》》重要朋友，有时间就要投入。相反，这是一种服从性测试？
但如果和美国人打交道多了，你就会发现他们的逻辑完全不是这样的，而是“不管别人是否受到处罚，现在讨论的是你的问题，你如果没有错就没事，如果有错，按照规定就该罚”。
成就的多少至少取决于三个因素：做事情的速度或做事情的数量，每一件事的影响力，以及做事的成功率。
假如一个人匆匆忙忙做5件事，却一件都没有做好；另一个人专注做一件事，但是做成了，后者的成就是前者的无穷倍。人这一辈子，不在于开始了多少件事情，而在于漂亮地完成了多少件事。
国内很多创业公司一味追求速度，一个工程师一年写的代码有时是谷歌或微软工程师的两三倍。但是据我的观察，国内大部分工程师写的代码的生命周期都超不过三个月，而且除了他们自己以外，很少有人愿意使用。这样的工作，影响力就很有限。而在谷歌，有些经典代码的生命周期在10年以上，而且绝大部分项目都在使用这些代码。
最后，重要的话要重复，成就＝成功率×影响力×速度。
》》经验的可复用性，需求市场大小。科研工具和方法论开始复用，才是效率提升的开始。
一个优秀的专业人士在做事之前，会梳理出一个做事清单，按照重要性和影响力的量级排序，然后集中资源把最重要、影响力最大的事情先做完。至于无关紧要的事情，可能直接从清单上删掉。
提升量级不仅需要时间，还常常需要在关键时间点实现跳跃。
由于他投资的规模太小，分得的利润非常少。我曾经计算过，他每年也就挣20万美元左右，还不如谷歌或脸书一个刚入职的博士毕业生挣得多。
俞敏洪最终成功地从俞老师转型成俞校长，这让他不仅可以通过企业的利润获取巨大财富和资本市场的认可，还开创了一个产业，这就是在量级上的突破。
不要醉心于重复做很多影响力微乎其微的事情，否则即使再努力，也难以有大成就
》》从代码的开始，就要想到复用和规模。