软考高项（十三）项目资源管理 ★重点集萃★

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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之项目资源管理内容。

输入、输出、工具与技术

1、项目资源管理过程包括：

2、项目资源包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施；团队资源指的是人力资源。项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

3、领导者的工作主要涉及3个方面：
① 确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；
② 统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；
③ 激励和鼓舞：领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

4、管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

5、领导者设定目标，管理者率众实现目标。

6、领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

7、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

8、项目经理的权力有5种来源。
（1）职位权力。来源于管理者在组织中的职位和权值。在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
（2）惩罚权利。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权利很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
（3）奖励权利。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
（4）专家权力。来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
（5）参照权利。由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自己成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力。

9、职位权力、惩罚权力、奖励权利来自于组织的授权，专家权力和参照权利来自于管理者自身。项目经理更注重运用奖励权利、专家权力和参照权利，尽量避免使用惩罚权利。

10、冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

11、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
（1）形成阶段。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
（2）震荡阶段。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段。经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理得到团队的认可。
（4）发挥阶段。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）解散阶段。所有工作完成后，项目结束，团队解散。

12、上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。

13、马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构，如下图所示。

（1）生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求，这些需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
（2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
（3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
（4）受尊重的需求：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
（5）自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

14、赫茨伯格双因素理论。
（1）保健因素：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
（2）激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

15、X理论对人性有如下假设：
① 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；
② 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；
③ 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；
④ 人们通常容易受骗，易受人煽动；
⑤ 人们天生反对改革；
⑥ 人的工作动机就是为了获得经济报酬。
X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。

16、理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：
① 人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；
② 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；
③ 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；
④ 大多数人具有一定的想象力和创造力；
⑤ 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用。崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

17、我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

18、期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的将酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响。
（1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
（2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积：激发力量 = 目标效价 X 期望值。

19、情商（EI）：项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。

20、自组织团队。随着敏捷或适应型方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于用于自组织团队的项目，“项目经理”（可能实际上不称为“项目经理”）这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。

21、有多种格式来记录和阐明团队成员的角色和职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。一般来说，层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。

22、层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
（1）工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
（2）组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
（3）资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。

23、矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图标的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。矩阵型图标能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是RACI矩阵，如下图所示，它是最清楚的表达谁做什么工作的图。

24、文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

25、组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

26、资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划的内容主要包括：
（1）识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
（2）获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
（3）角色与职责：
① 角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务。
② 职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
③ 职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
④ 能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。
（4）项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
（5）项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散团队资源的指南。
（6）培训：针对项目成员的培训策略。
（7）团队建设：建设项目团队的方法。
（8）资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
（9）认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

27、团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则：可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

28、资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。

29、资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

30、因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。

31、适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：
（1）可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
（2）成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
（3）能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。

32、预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派：
① 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
② 项目取决于特定人员的专有技能；
③ 在完成资源管理计划的前期工作之前，特定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。

33、虚拟团队模式使人们有可能：
① 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
② 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
③ 将在家办公的员工纳入团队；
④ 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
⑤ 将行动不便者或残疾人纳入团队；
⑥ 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
⑦ 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题。

34、物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

35、项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

36、建设项目团队的目标包括：
① 提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
② 提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
③ 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
④ 提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

37、集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强团队工作能力。

38、可采用的沟通技术包括：
（1）共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
（2）视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
（3）音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
（4）电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

39、适用于建设团队过程的人际关系与团队技能主要包括：
（1）冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
（2）影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
（3）激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
（4）谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
（5）团队建设：通过举办各种办法，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

40、认可与奖励：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。

41、个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

42、团队绩效评价：随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括：
① 个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；
② 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
③ 团队成员离职率的降低；
④ 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

43、冲突管理：在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。有5种常用的冲突解决办法。
① 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
② 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他地方的需要。
③ 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
④ 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输”局面。
⑤ 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

44、制定决策：是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。

45、影响：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。

46、控制资源过程关注：
① 监督资源支出；
② 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
③ 确保根据计划和项目需求使用并释放资源；
④ 出现资源相关问题时通知相应干系人；
⑤ 影响可以导致资源使用变更的因素；
⑥ 在变更实际发生时对其进行管理等。