【软考：系统集成项目管理】之 五组十域图

---

0. 系统集成——五组十域图

1. 项目整体管理

项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。

项目整体管理包括以下6个过程:

（1）制定项目章程。 编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

（2）制定项目管理计划。 定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

（3）指导与管理项目工作。 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

（4）监控项目工作。 跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

（5）实施整体变更控制。 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

（6）结束项目或阶段。完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

2. 项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。它关注的焦点是:什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。通俗地讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。少做会影响项目既定功能的实现，多做会浪费资源。因某种原因，要改变项目的工作边界时，项目范围管理会提供一套规范的方法去处理范围变更。

项目范围管理通过以下6个过程来实现:

（1）编制范围管理计划过程，对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述.

（2）收集需求。 为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。

（3）定义范围。 详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。

（4）创建工作分解结构。 把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。

（5）确认范围。 正式验收已完成的可交付成果。

（6）范围控制。 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或团队的共同努力。一般来说在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。尽管这些过程是作为各自独立的组成部分而进行定义的，但是，在实践中它们是以各种形式相互交叠、相互影响的。

3. 项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为:

（1）规划进度管理过程。 制定政策、程序和文档以管理项目进度。

（2）定义活动过程。 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。

（3）排列活动顺序过程。 识别和记录项目活动之间的关系。

（4）估算活动资源过程。 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。

（5）估算活动持续时间过程。 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。

（6）制定进度计划过程。 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

（7）控制进度过程。 监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

在某些项目(特别是小项目)中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。

4. 项目成本管理

具体的项目成本管理要靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中:

（1）制订成本管理计划。 制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

（2）成本估算。 编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（3）成本预算。 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

（4）成本控制。 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次。如果项目被分成几个阶段，则每个过程将在一个或多个项目阶段中出现。在实践中，它们可能交错重餐与相互作用。

5. 项目质量管理

项目质量管理由过程组成，是项目管理的重要组成部分，包括确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺，包括产品需求，得到满足和确认，包含“在质量体系中,与决定质量工作的策略、目标和责的全部管理功能有关的各种过程及活动具体包括

（1）规划质量管理

（2）实施质量保证

（3）质量控制

6. 项目人力资源管理

项目人力资源管理包括如下过程。

（1）编制项目人力资源计划。 确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（2）组建项目团队。 通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）建设项目团队。 培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（4）管理项目团队。 跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

这些过程互相之间有影响，并且同项目管理其他知识领域中的过程相互影响。根据项目的需要，每个过程可能都涉及一个或更多的个人或团队的努力。一般而言，在项目生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。虽然这里列出的过程看似界限分明的一个个独立过程，实际上它们可能以某些不能详述的方式相互重叠或相互影响。

人力资源的一些通用的管理工作，例如劳动合同、福利管理以及佣金等行政管理工作，除项目型组织结构外，项目管理团队很少直接管理这些工作。这些工作一般由组织的人力资源部去统一管理。尽管如此，项目管理团队必须充分意识到行政管理的必要性以确保遵守这些约定。项目经理和项目管理团队也必须使用一般管理技能和一些软的管理技巧去有效地对人进行管理。

7. 项目沟通管理

项目沟通管理包括：

（1）制定沟通管理计划

（2）管理沟通

（3）控制沟通

8. 项目采购管理

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程：

（1）编制采购计划。 决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（2）实施采购。 从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。

（3）控制采购。 管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。

（4）合同收尾。 合同收尾的工作是:完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

这4个采购管理的过程彼此相互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段每一个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。

9. 项目风险管理

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

（1）规划风险管理。 它是定义如何实施项目风险管理活动的过程

（2）识别风险。 它是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

（3）实施定性风险分析。 它是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

（4）实施定量风险分析。 它是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

（5）规划风险应对。 它是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

（6）控制风险。 它是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。

进行项目风险管理的多个过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

10. 项目干系人管理

项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。

对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目于系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理还可以提高团队成员协同工作的能力，并预防对项目产生的干扰。

项目干系人管理的具体内容如下：

（1）识别干系人。 首先，项目存在众多项目于系人，项目于系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的作用。我们要分类找出所有的项目干系人，分析他们对项目的影响或者项目对他们的影响，还要知道影响有多大，因此需要“识别于系人”过程来完成这些任务。

（2）编制项目干系人管理计划。 识别出干系人后，项目经理还有依据项目跟干系人之间互相影响的大小、项目干系人的需要，确定干系人管理的思路，确定对项目干系人进行沟通的措施，并制定信息沟通等级，为此要“编制项目干系人管理计划”。

（3）管理千系人参与。 在项目的整个生命周期中，还要与项目的于系人维持不断地沟通，解决他们之间的问题，这就需要“管理干系人参与”过程。

（4）项目千系人参与的监控。 在依据项目干系人管理计划在项目整个生命周期中管理项目干系人时，还要根据需要定期地或者及时地监控干系人之间的关系，观察计划和实际之间的偏差，管理干系人之间的冲突，为项目推进助力，并尽量减少对项目的干扰。这个过程就是“项目干系人参与的监控”。

每个项目都有于系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极影响。有些干系人影响项目的能力有限，而有些于系人可能对项目及其期望结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力决定着项目的成败。