管理与系统思维

技术管理者不仅仅需要做事情，还需要以系统思维的方式推动组织变革，从而帮助团队和个人做到更好。原文: Management and Systems Thinking

"除非管理者考虑到组织的系统性，否则大多数提高绩效的努力都将注定失败。"
--Russell Ackoff(感谢Susanne Kaiser的推荐)

最近偶然看到Rein Henrichs的推特，其中很多关于系统思考和管理的观点很不错。

这些观点促使我反思在技术领导背景下进行系统思考的方法。

作为技术工程领导，对我帮助最大的一件事就是更好的理解系统思维。当我(或其他人)用"打理花园"来比喻建立成功的团队时，就包含了类似的含义。我们尝试创建这样的系统，帮助团队和个人做到最好，从而激发出良好的行为(和结果)。当然，相对只是把事情扔给组织去做，创建系统要花更长的时间。然而系统能够在组织中产生更多的创造力和自主权，并使组织更能适应变化或挑战。

不理解系统的管理者认为管理纯粹是做事情: 定义规则、政策和流程，分配任务，创建外部激励以及解决问题。这种"做事情"的方法可以在小团队或有限时间内产生良好的结果。

正如Rein Henrichs所指出的那样，构建系统的行为对于组织中没有直接参与的人来说可能是不可理解的(特别是对于其他更具事务性的流程)，这种缺乏理解常常是我作为公司高级工程主管所面临的最大挑战。

建立系统需要时间。如果能把事情做得很好，使系统开始自我发展，组织的其他部门也将看到改进并成为支持者。

如果领导团队缺乏耐心，不理解正在尝试做的事情。在这种情况下，他们将求助于快速解决办法，即重组组织或更换其中的某个人，或者试图通过简化的自上而下的控制机制"推动问责制"。

如果发生这种情况，你就会试图减轻损害，并建立更长期的计划，以回到最初的目标，但这往往是一场失败的战斗。组织的既有文化已经重新确立了自己的地位，而发展组织的机会已经基本消失了。

如何避免这样的命运？

答案是沟通！在招聘过程中，在入职的最初几天，以及在整个过程中，都要明确你的计划。为自己的进步制定切实可行的时间表，并庆祝取得的成功。当同事没有耐心的时候，让他们重新关注你的计划和正在努力实现的长期收益，指出到目前为止所取得的成就，试着让他们能够看到"奖励"。

这么做总会有用吗？

不。这取决于公司情况及领导团队的压力有多大。如果公司面临压力，最好是重新关注那些不会影响到你的努力的短期解决方案。

在公司里最大的成功是让整个组织都认同我努力建立的系统。为新的系统工作方式获得支持是一种文化变革，而能否获得支持则取决于公司是否想要改变。如果公司正处于平台期，即公司需要进行变革从而推动发展或生存，遇到的阻力会更小，也更容易坚持。

在构建系统时，最大的失败是没有清晰传达意图，或者没有得到领导团队其他成员的认可，或者没有有效传达过程中的改进。

而"变化"将是另一个挑战(失去某个客户或艰难的季报)，这会给领导团队带来压力。在这种情况下，需要快速适应，需要灵活改变正在实施的系统，并可能需要暂停对系统的更改，以专注于较短期的战术解决方案。为了把对组织的破坏降到最低，要对变革的需求保持透明，并对重新定位的愿景设定预期。

虽然有很多关于系统思维的好书，但我一直向工程领导推荐的是Jurgen Appelo的《管理3.0》，这本书不仅仅关于系统思维，还提供了很多管理相关的广泛内容。

作者: Kevin Goldsmith, Anaconda CTO。曾任Onfido和Avvo的CTO, Spotify工程副总裁，Adobe总监和微软主管。摄影师、音乐家和父亲。

你好，我是俞凡，在Motorola做过研发，现在在Mavenir做技术工作，对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢阅读、思考，相信持续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。
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