摘 要
在我国经济快速发展与IT技术日新月异的背景下，国内制造业的管理水平需要进一步的提高。公司内部的管理对数字化系统的依赖越来越强烈，部分制造业开始运用数字化系统辅助制造业管理，确实为制造业带来了一定程度的便利，尤其是在制造型制造业的生产控制管理环节，数字化系统节省了大量的人力，在生产效率提高等方面取得了一定的成果，但公司数字化与各部门的业务需求结合程度难以满足公司的发展需求。
主要是缺乏基于制造业经营发展战略的数字化顶层设计与发展规划，造成各环节衔接不完善，这也正是许多公司数字化实施落地时存在的瓶颈问题。本文以A制造业作为研究对象，从制造业自身角度出发，明确数字化系统为制造业带来的经济效益，并指出在制造业内部进行数字化建设中应该注意的问题，努力结合公司内部各部门的各项业务数字化，建立公司信息系统集成平台，完善信息系统数据的整合、分析与共享功能，就A制造业的数字化发展战略规划进行介绍。
首先，对数字化的理论进行概述，作为全文论述的理论支撑；其次是对公司的数字化现状及在发展过程中遇到的问题，针对公司数字化存在的问题制定相应的解决对策；再次通过SWOT分析A制造业外部环境、内部环境，制定出适合该制造业数字化发展战略规划，最后为了确保战略的顺利实施，制定A制造业数字化发展战略保障措施，根据战略方案、预算来实施战略。明确目标数字化带动制造业经济的发展已是一种必然的趋势，公司数字化的目标是以发展战略为导向，以现代信息技术为手段，以开发和利用信息资源为对象，以优化和再造公司的业务流程、提升行业决策、经营和管理水平为内容。
通过对A制造业数字化发展战略规划进行研究，有助于制造业更加全面的了解数字化整体发展战略规划对于制造业数字化发展的重要性，对于指导其他制造业实施数字化战略规划也有一定参考价值和意义。
关键字：数字化，战略规划，顶层设计，战略管理
目 录
摘 要… 1
Abstract… 2
第一章 绪论… 1
1.1研究背景和意义… 1
1.1.1研究背景… 1
1.1.2研究意义… 1
1.2课题来源和主要研究内容… 2
1.2.1课题来源… 2
1.2.2主要研究內容… 3
1.3研究方法… 3
第二章 战略管理理论… 3
2.1制造业战略与制造业战略管理… 3
2.2战略管理的特征… 4
2.3战略的层次与战略管理过程… 5
2.4信息化战略概述… 6
2.5信息化战略的内容… 6
第三章 A制造业基本情况及数字化现状与问题… 7
3.1 A制造业基本情况… 7
3.1.1公司介绍… 7
3.1.2制造业文化… 9
3.1.3公司组织架构… 10
3.2 A制造业数字化现状与问题… 11
3.2.1 IT建设历程… 11
3.2.2系统蓝图现状… 12
3.2.3数字化实施问题及反思… 13
3.2.3.1数字化实施问题… 13
3.2.3.2数字化实施反思… 14
第四章 A制造业数字化发展战略环境分析… 14
4.1 A制造业数字化发展战略外部环境分析（PEST）… 14
4.1.1 政治环境分析… 15
4.1.2 经济环境分析… 16
4.1.3 社会环境分析… 17
4.1.4 技术环境分析… 17
4.2 A制造业数字化发展战略外部环境评价… 18
4.3 A制造业数字化发展战略SWOT分析… 18
第五章 A制造业数字化战略规划… 20
5.1 数字化规划设计原则… 20
5.2 数字化规划设计路线… 21
5.3 数字化战略规划设计目标… 21
5.3.1数字化规划设计整体目标… 21
5.3.2数字化规划设计整体目标与制造业战略融合… 22
5.3.3数字化规划设计核心目标分析… 22
5.4 数字化战略规划内容… 24
5.4.1 IT应用架构设计… 24
5.4.2 IT组织流程设计… 27
5.4.2.1数字化实施问题… 27
5.4.2.2数字化实施问题… 28
5.4.2.3数字化实施问题… 29
5.4.2.4数字化实施问题… 30
5.4.3 IT信息管理设计… 31
5.4.4 IT基础架构设施设计… 32
第六章 A制造业数字化战略实施… 33
6.1 数字化规划实施关键举措… 33
6.2 数字化规划实施方法… 34
6.3 数字化战略规划实施项目架构… 36
6.4 数字化规划项目落地执行… 37
6.5 数字化战略规划培训… 37
6.6 数字化规划项目计划实施时间… 38
结论… 39
参考文献… 41
致谢… 43
第一章 绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
中国经济正在开辟下半场，紧握手中的旧地图找不到明天的太阳，从宏观上看，中国经济目前主要经历了三个发展阶段，即1992年-2002年物资极度匮乏的暴利时代阶段，92年南巡后中国开始进入市场经济体制。这是一个物资极其短缺的时代，一旦可以自由生产和买卖，必然造成社会物质产品的大爆发，伴随的就是利润和财富的极速积累，这个阶段的经济特征是“以产定销”。市场的活力得到很大程度的释放，这是一个小批发、小零售的阶段，而此时的制造业管理一般都比较粗放，商务办公基本依靠纸质单据，数字化水平落后，工作效率整体偏低。随着这种散乱式的商业发展，从03年开始中国经济开始进入下一个阶段，那就是大批发、大零售的薄利阶段，也可以说是“以销定产”，03年中国发生了两件大事：一件就是非典，整个世界都人心惶惶。另一件就是阿里推出了淘宝，电商开始改变我们的生活，从经济结构上讲，电商压缩了利润环节，彻底打乱了原来的大批发产业链，促使商业从大批发阶段向下一阶段的微利时代转变。
我们认为，制造业实施数字化是微利时代制造业管理的制胜之道。制造业利润大致可分为两类：一类是市场机会带来的利润，即制造业进入新兴市场所带来的的机会利润和因为市场垄断所带来的的垄断利润。一类是管理利润，即通过完善管理，充分挖掘内部潜力，最大程度地发挥现有资源的效能而产生的利润。在充分竞争的市场机制下，利润会平均化和利润逐渐下降，是行业发展的规律，所以只有那些实施了数字化，通过利用信息技术实现管理的精细化，建立了专业优势、管理完善、能最大程度地发挥内部潜力的制造业，才能在竞争中立于不败之地。
随着IT技术日新月异的飞速发展，给我们创造了一个实现集约化、精细化管理的平台。信息技术正在推动我们国家高速发展，对经济的贡献也是越来越大，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入。制造业根据自己的发展实际需要，适时的发展数字化，同时通过数字化推动制造业的精细化管理工作，带动制造业经济效益的提升，支持制造业经营战略决策的有效落地是非常有必要的。
一些制造业可能已经开始着手制造业数字化发展战略的研究，但在指导思想、具体内容、计划性和实施方面，还完全处于摸索阶段，无法适应多变激烈的市场竞争。有的制造业在一定时期有一定的数字化发展战略，也不可避免的成为泡沫经济的畸形儿。
本文结合实际的研究对象，确立制造业数字化战略规划的重要性。结合研究对象的组织架构、数字化发展状况，资源配置等，对数字化战略的制定、实施、评估等各个环节进行科学的分析。从而确保实施数字化发展战略目标的实现。
1.1.2研究意义
制造业数字化是制造业应用信息技术及信息产品由局部到全局、由战术层次到战略层面全面渗透、运用于各个流程、支持制造业经营管理的过程。随着现代化信息技术的迅猛发展和普及，制造业的生存和竞争环境发生了根本的变化。制造业要想在市场竞争中立于不败之地，必须进行数字化建设，通过数字化手段，推动制造业内部精细化管理变革，向管理要效益，以IT驱动业务、IT引领业务、IT+业务双赢的模式，构筑制造业的核心竞争力，数字化必将成为制造业获取竞争优势的关键所在。
制造业数字化战略规划，是为制造业发展目标与经营战略制定的制造业数字化建设与发展的总体思路及指导体系，也就是指在充分理解制造业发展战略和评估制造业数字化现状的基础上，融合所属行业数字化实践经验以及对最新信息技术发展的认知，提出制造业切合实际的数字化建设的远景、目标和战略以及相应信息系统的架构设计、组织和实施策略，全面系统的指导制造业数字化建设的开展，满足制造业可持续发展对数字化的需要。实质上是从制造业业务战略到信息战略的映射、对业务战略的落实和实现的过程。如果不进行科学合理的制造业数字化发展战略规划，将会给数字化建设带来人、财、物等的浪费，严重情形会阻碍制造业的发展。
总的来说，对制造业数字化战略规划进行研究有着重要的理论和实际意义。在对制定制造业数字化发展战略规划的方法和技术进行研究时，需要运用系统的概念去分析各个要素之间的因果关系和相互影响，将管理理论和技术方法有机的结合起来加以运用，从而显示制造业数字化战略规划的科学性和系统性。在具体应用实践过程中，提供准确的依据和良好的管理基础，有利于实现制造业管理的最佳综合效果，取得良好的经济效益和社会效益。
1.2课题来源和主要研究内容
1.2.1课题来源
本论文研究对象，A公司是一家专业从事生产壁挂炉、太阳能、空气能等清洁能源集成供暖产品以及对外输出整体供暖解决方案的综合供应商。78年改革开放开启了社会主义市场经济体制建设的新篇章，过去我们谈论发展，总是与经济的发展、财富的增长联系在一起，认为发展的终极目标就是物质资料的发展，就是生活水平的提高，就是高度发达的物质文明。我国在经济发展过程中，没有重视环境而引发的问题，以牺牲环境为代价的发展模式，教训是极为惨痛的。严重的环境问题已经严重阻碍了我国经济和社会的发展，在经济发展过程中，如何解决人与自然和谐相处问题已经提到了战略高度。18年7月党的十九大上，国务院更是颁布了《打赢蓝天保卫战三年行动计划》，将环境的保护与治理提到的国家发展的战略层面，展开了轰轰烈烈的煤改气、煤改电的整治工作，坚持新发展理念，坚持全民共治、源头防治、标本兼治，持续开展大气污染的防治行动，实现环境效益、经济效益和社会效益的多赢。A制造业作为专业从事清洁能源集成供暖产品生产销售的供应商，在家电制造家居采暖领域的标杆制造业，面对政策利好，迎来了新的发展契机。如何在复杂多变的市场环境中保持竞争优势，尤其是面对IT技术日新月异的飞速发展，互联网+时代的来临，公司内外部环境发生一系列重大变化的情况下，如何科学合理的利用IT技术为制造业赋能，推动公司的数字化转型与数字化变革，带动制造业经济效益的提升，构筑制造业的核心竞争力。公司一直准备确立数字化发展战略规划，完善各项管理，却不知从何处入手。
本文将针对A公司数字化发展的问题进行研究，结合公司内外部环境进行分析，对A制造业的数字化发展战略规划的制定提供指导思想和方法。
1.2.2主要研究内容
本文通过大量参考文献对制造业数字化发展战略理论进行研究，并结合实际情况从被研究对象所处的外部环境、内部环境进行对比分析，将内外部环境分析的综合评定结合到制造业自身资源的情况下，制定被研究对象的数字化发展战略。对被研究对象实施数字化发展战略提出了适当的改进措施。
1.3研究方法
本文通过文献研究法，根据本研究对象的研究课题，通过查阅大量文献典籍获取资料，从而全面、正确的了解和掌握数字化发展战略的制定、实施、控制等过程的相关理论。然后采用系统分析方法，对被研究对象进行综合的分析，再通过理论、方法与实际研究对象相结合的方式进行应用研究。
由于被研究对象A公司面对政策利好，迎来了新的发展契机。内外部经营环境发生了巨大的变化，利用IT技术为制造业赋能，推动公司的数字化转型与数字化变革，带动制造业经济效益的提升，构筑制造业的核心竞争力，要求制造业需要重新确立制造业数字化发展的战略规划，协调配置公司的资源，以适应新的经营环境，采取一系列措施确保数字化战略的顺利实施，本文研究思路及方法如下：
首先，介绍被研究对象A制造业的基本情况及数字化发展现状，指出其数字化发展战略存在的问题。对存在的问题，进行深入分析，找出问题产生的原因，提出合适的数字化发展战略以及确保战略顺利实施的措施。
其次，从被研究对象A制造业的数字化发展战略的环境分析入手，系统的从政治环境、经济环境、社会环境以及技术环境进行分析，找出影响A制造业数字化战略规划的制定与实施的因素，结合SWOT分析，得出被研究对象数字化战略规划所面临的机会与威胁。
最后，在充分理解制造业发展战略和评估制造业数字化现状的基础上，融合所属行业数字化实践经验以及对最新信息技术发展的认知，提出制造业切合实际的数字化建设的远景、目标和战略以及相应信息系统的架构设计、组织和实施策略，全面系统的指导制造业数字化建设的开展。
第二章 战略管理的基本理论
2.1制造业战略与制造业战略管理
自 20世纪60年代来掀起了对战略研究的热潮，人们将战略概括为主要涉及组织的长远发展方向和范围，是个较为抽象的概念。如下学者却纷纷发表了自己对制造业战略的见解:
安德鲁斯：制造业战略是一种决策模式，它决定和揭示制造业的目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定制造业应该从事的经营业务，明确制造业的经济类型与人文组织类型，决定制造业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
明茨伯格：战略是计划、是计策、是模式、是定位、是一种观念。
安索夫：制造业战略就是制造业确定自己的经营性质，明确“共同的经营主线”（即目前产品和市场与未来产品与市场之间的内在联系），从而把握制造业的发展方向，指导制造业内部的管理。
魁因：制造业战略是一种计划，将组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个有机的整体，让制造业根据自己的优势劣势、环境中的预期变化和竞争对手的情形，合理配置自己的资源，采取适当的经营行为。
可见，制造业战略并非空洞抽象的概念，它拥有明确具体的内涵。它涉及到制造业将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。制造业战略是制造业高层领导的理想和谋略，是制造业为了未来较长时间内的可持续性发展和突变性扩张，针对不确定性的未来环境，有效开发制造业资源，对制造业全局性的战略目标、经营方针、管理策略所进行的超前性的运筹谋划；是制造业总体化的规划，是制造业谋求持久最大化利润的根本性方略，也是制造业未来的理想化状态，一般是修正性的执行。在制定制造业战略过程中，制造业需要认真的研究制造业的外部环境，客观分析自身的内部资源和能力状况。
制造业战略管理，是指制造业确定其使命，根据组织外部和内部条件设定制造业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠制造业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.2战略管理的特征
战略管理，是一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。根据战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下几个特征：
系统性：从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远的目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略实施是战略管理的第二阶段，通常称为战略管理的行动计划。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励员工和有效的配置资源，以保证建立的战略能够实施。战略评估是战略管理中的最后一个阶段。评估战略规划，是在战略时候过程中不断的修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。
科学性：从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，制定的战略要想达到最佳的效益，这就要从科学准确的角度，对战略设计的可行性进行分析，确定长期的竞争优势。从战略评估的阶段讲，如何科学、客观的判断战略实施过程中的成就和不足，这对一个制造业今后发展目标的确定关系重大。随着信息技术的飞速发展，战略管理的决策更加依赖信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大。
艺术性：战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，成功的战略实施与经营管理者调动员工积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理管理的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。
相对稳定性：实际管理过程中，战略实施需要一个稳定的环境，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、制造业的经营发生混乱，从而给制造业带来不必要的损失。稳定性的另一面是战略决策投入了大量的人力物力和财力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定是相对的，因为战略管理过程是建立在制造业能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。
2.3战略的层次与战略管理过程
制造业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是制造业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是制造业最高层次的战略。它需要根据制造业的目标，选择制造业可以竞争的经营领域，合理配置制造业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的制造业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及制造业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
战略管理过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三部分 (如图2-3)，也即战略管理三阶段。战略管理三阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程。
第一阶段战略制定两个方面:战略分析与战略选择。战略分析包括包括制造业使命或愿景、外部环境分析和内部资源分析与能力分析。战略选择包括制定被选方案、评估被选方案和选择方案。
战略实施将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。制造业在这一过程中主要通过分解战略设立目标、配置资源并建立组织结构。
第三阶段战略实施:制造业在战略实施的过程中，各种情况不断变化，战略实施的结果与预期可能出现偏差，战略评价就是反馈战略实际成效与预期战略目标进行对比，找出偏差，采取措施进行纠正，以保证战略目标的最终实现。
图2-3 战略管理过程
战略管理过程的动态性，要求制造业在外部环境、内部资源与能力的平衡在发生变化时，对制造业的经营范围、核心资源等重新进行定义，并对运营流程进行适当调整，以适应环境的变化，以保持或提高制造业在市场竞争中的地位。
2.4数字化战略概述
数字化战略是指制造业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成制造业的任何优势，它只是制造业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与制造业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了数字化建设需要从战略的角度出发进行规划和设计。
数字化决策和数字化规划是否上升到战略高度，直接决定了制造业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心与执行力（关系到IT项目的成败）。对于我国的制造业来说，制定一个好的数字化战略，是引导本制造业数字化向着要效益见成效发展的一个必然选择。
2.5数字化战略的内容
制造业在数字化决策时应首先制定一个清晰的支持商业战略的数字化战略，即与制造业信息功能相关的目标、任务和计划，这是一个包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的战略体系。
图2-5 制造业数字化战略体系
如图2-5所示的数字化战略强调信息技术、信息资源、信息组织以及电子商务等方面的综合研究，在一个系统的范围内思考诸多管理要素，但并不是说在制造业数字化的进程中要齐头并进，而是表明制造业数字化是一个战略规划。制造业的网络建设、部门软件开发、信息系统应用等都将在制造业数字化集成管理的战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标、当前步骤在总体计划中的位置，以及其他部门同时实施的系统情况。
在数字化战略的实施过程中，我们还需要特别重视制造业信息系统规划，也就是信息技术和信息系统战略的规划。在我国的制造业数字化实践中，“信息系统规划”的“设计”功能并没有得到应有的重视，IT战略、信息系统架构大都缺少统一、整体的规划，通常是 “业务要什么，IT就做什么”，而由于“业务”本身通常也缺少规划和优化，从而导致了数字化建设的盲目投资，达不到理想的效果。
第三章 A制造业基本情况及数字化现状与问题
3.1 A制造业基本情况
3.1.1公司介绍
A制造业是一家从事清洁能源高效利用的高新技术制造业，是中国最大、最早的专业从事研发、生产、销售家电家电、家电壁挂炉、空气源热泵采暖/家电机、电家电、厨房电器等产品的民族制造业。
A制造业以用户需求、国家产业政策和高新技术为导向，努力发展以家电、空气能、太阳能等清洁能源终端产品为龙头的家电家电产业，基本形成了聚集品牌效应、凝合技术优势、集成优质资产的高新技术产业格局。自1988年来，相继建成东莞产业园和长沙产业园两大生产基地。
家电具行业的奠基人和推动者
1988年，在创业之初，A制造业即全线引进国际领先的生产线和检测系统，改变国内采用纯手工作坊式的生产方式，形成年产家电家电200万台、家电家电110万台的能力，是中国最大、最早的专业从事研发、生产、销售家电家电、家电家电、家电壁挂炉等产品的制造业，现已发展成为国内领先、国际一流的家电具制造业。
1999年，国家行政工商总局授予A制造业“中国驰名商标”；2002年，国家质量监督检验总局授予A制造业家电家电、家电家电“中国名牌产品”。连同2003年荣获的“中国百姓特别尊重的制造业”，以及“中国最有价值品牌”称号，A制造业成为当时家电具行业唯一拥有这四项荣誉的制造业，并被行业人士誉为“中国家电具行业人才的摇蓝”。2009年，在由世界著名品牌大会和世界品牌组织、美中经贸投资总商会、环球城市电视台世界制造业研究中心联合推选的“2008年度影响世界的中国力量品牌500强排行榜”中，A制造业榜上有名。
2009年，A制造业获得了人民日报社、人民网颁发的“共和国60年最具品牌影响力60强”和“绿色标杆制造业” 称号，成为家电具行业唯一获得该荣誉的制造业。2010年，被评为“广东家电最具全国竞争力十大品牌”。
行业标准的制定者
A制造业是家用家电家电国家标准主要起草单位，家用家电家电国家标准的参与起草单位，同时还主导编制了冷凝式家用家电快速家电行业标准，共参与43项国家、行业、地方标准的制订。其中国家标准22项，行业标准10项、地方标准11项，推动了国家标准的全面升级，推动着中国家电具产业化、标准化的进程，是中国家电具工程师的摇篮。
行业核心技术的引领者
A制造业拥有行业内唯一一家“国家认定制造业技术中心”与“博士后科研工作站”的制造业。代表中国家电具行业技术发展水平的“广东省家电具工程技术研究开发中心”就设在A制造业。
2006年底，A制造业与中山大学共同成立中国首个“中国家电”体验设计中心。2007年，A制造业被国家建设部认定为“中国住宅家电标准化示范基地”。
2008年，A制造业成为“国家住宅工程中心•A制造业住宅家电系统研发基地”，与华南理工大学传热教育部重点实验室成立了联合研发中心。2009年，被评为“广东省家电具高新技术产学研示范基地”、“广东省技术创新示范制造业”、“广东省知识产权优势制造业”。
2010年，国家人力资源和社会保障部、全国博士后管理委员会公布全国新一批博士后科研工作站名录，A制造业荣列其中，成为家电具行业首家挂牌单位。
工业设计的先行者
A制造业在成立之初即建立了隶属于技术中心的工业设计部门，有关设计人员曾被派往美国、日本等地学习。并与清华大学美术学院和广州美术学院进行校企合作，推出的“黑金刚”家电家电、“拉丝银”复合材料面板、“太空点阵”家电家电、“双高火先锋”家电家电等被业内专家誉为“经典设计”，成为市场标杆。为品牌的辉煌发展奠定了坚实的基础，也坚定了公司以工业设计为手段实现产品创新的信心。
2009年，工业设计中心正式成立，定位于产品开发设计，通过设计整合技术，把技术创新融合到设计里面去。中心在满足公司日益发展的设计需求的同时，还将立足A制造业，建设辐射国内整个家电家电产业集群的示范性、具有专业领域特色的工业设计创新服务体系，建立面向家电家电产业的综合性技术支撑和信息服务平台，促进家电家电产业的发展。
A制造业作为广东省工业设计协会和东莞工业设计协会的创始会员，于2004年、2006年、2009年、2010年举办了四届“A制造业”杯工业设计大赛，为挖掘、培养工业设计人才，推动家电行业工业设计发展做出了巨大的贡献。
2009年，A制造业被评为“广东省工业设计示范制造业”。2010年，A制造业5款产品荣获中国创新设计大奖“红棉奖”。2017年11月27日，A制造业Q6恒温π家电家电和AATE3智联饪双双获得“红棉奖•2017年度产品设计奖”殊荣。
2018年3月，A制造业BX7恒暖π商用级壁挂炉荣获德国红点产品设计大奖。
社会责任的践行者
30多年来，A制造业始终心怀用户、回报社会，肩负起知名品牌、知名制造业的责任。在灾害性强冷暴雪天气发生时，A制造业先后多次花费巨资，及时在全国的主流报纸、网络媒体发布防冻提醒，指导广大用户安全使用家电。
在寒冬之际，向北京市光爱学校两次捐赠过冬物品，解决了学校的燃眉之急。江西遭遇水灾，马上捐赠一批救灾物资，鼓励灾区人民重建家园。5.12汶川地震噩耗传来，A制造业紧急筹款120万捐献灾区。
另外，广东东莞东莞职业技术学院兴建遇到资金短缺，A制造业慷慨解囊，捐资250万元建教学楼。与中国青少年发展基金会合作，捐资44万元帮助广西横县100名学子圆了大学梦，并鼓励员工深入农村开展“一对一全程扶苗”活动等。
随着我国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，制造业已开始面对纷繁复杂且日趋加剧的国际竞争，也预示着制造业将在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化运行。
对此，A制造业明确了未来的发展战略蓝图，在坚定不移走国际化道路的同时，把制造业目标和远景清淅地定位为“成为受人尊敬的制造业”，并详细地描绘了制造业的三个五年规划蓝图，主要以家电、热能、厨电为主的种子业务板块，并明确了各阶段工作的战略重点。
同时，A制造业以东莞为总部，依托长沙热能产业园、东莞科技工业园为主的制造基地，继续坚持以研发、推广“低碳产品”为己任，以更加矫健的步伐，秉承初心，焕新前行。
另外，A制造业一直看好未来整体家居的发展趋势，结合市场，认清行业发展形势，从自身实际出发，量力而行，在拓展整体家电电器模式的同时，对资金规模、运营机制、人力资源等方面，特别是在大力引进和培养人才，做好人才储备等方面，提出了更多的要求，旨在构筑一个精简高效的组织框架，为制造业做大做强走集团化全球化发展道路奠定坚实基础。
3.1.2制造业文化
制造业愿景：成为受人尊敬的制造业
释义：“制造业愿景”体现了制造业的立场和信仰，是对 “我们希望成为怎样的制造业？”的回答和承诺，代表了制造业的追求与目标。要想“成为受人尊敬的制造业”，必须做到以下几点：
成为行业标杆：制造业具备可持续发展能力；技术创新引领行业健康发展，品质、服务、管理及文化领先。
制造业运作国际化：以国际化制造业为标杆，具备国际化的视野，了解、掌握、融合国际先进管理理念、技术工艺水平，搭建国内领先、国际一流的内部运营体系。
承担社会责任：通过提供优良品质的产品体现对消费者的责任，以AEP为平台推动客户共同进步以赢得客户的尊重，通过诚信经营、依法纳税、劳资和谐、慈善捐助、捐资助学等实现对社会的贡献。
团队建设职业化：形成专业的职业经理人管理团队和高技能的职业工人队伍。
制造业使命：创造高品质生活
释义：“制造业使命”是制造业的经营观念与指导思想，为制造业确立了经营的基本原则与方向。
“创造高品质生活”这一制造业使命指引着A制造业的技术研发、产品设计、市场营销向着为用户提供舒适安全、节能环保、健康智能的产品的方向发展，对实现为家庭和商业用户创造高品质的家电（采暖）和厨房生活这一目标起着重要的指导作用。
核心价值观：为客户创造价值、为员工创造价值、为股东创造价值
释义：“核心价值观”是指制造业及其员工的价值取向，是制造业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
“贡献”是A制造业衡量价值的标准，A制造业核心价值观也体现了对利益相关者——“客户、员工、股东”的贡献，具体如下：
为客户创造价值：任何部门员工均需将“满足客户需要”放在首位，第一时间积极解决客户提出的问题，不得以“我不负责此事”等话语推辞。与供应商客户、经销商客户建立长期战略合作伙伴关系，以AEP为平台，帮助客户进步，为我们价值链客户创造价值。
为员工创造价值：意味着制造业对员工的回报以及贡献。公司给予员工基于贡献的合理薪酬收入和福利；同时搭建管理平台，让员工充分发挥自身能力；还应建立培养体系，帮助员工成长，实现员工个人职业生涯的有序发展。
为股东创造价值：创造效益，实现股东投资的合理收益；同时，保障公司持续发展，降低股东投资风险，实现股东投资的长远利益。每个部门、每位员工要时刻提醒自己：“我为制造业贡献了什么？”、“制造业对我是否满意？”
制造业精神：坦诚 自律 合作 进取
释义：“制造业精神”指制造业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它反映了员工的精神风貌和制造业的风气。具体如下：
坦诚：诚实、守信，说真话、不隐瞒事实；坚守职业精神，勇于表达不同观点，在工作中不回避矛盾；不搬弄是非、不散布谣言。
自律：重视自我形象，自觉遵守法律和伦理、遵守公司制度；守时、守信、节约、简朴；公私分明，不侵占公司利益、不侵占客户利益。
合作：尊重团队成员、关心团队成员成长、发挥团队作用；部门之间、同事之间相互协作，协助队友完成任务；协助客户实现目标。
进取：不满足现状，不断向上比较，将工作做得更好；坚持学习，不断提升能力，持续进步、发展；保持创业的激情，勇于创新，勇于接受挑战；心怀理想，制订高目标，有事业追求。
3.1.3公司组织架构
A制造业目前共有员工2425人，其中运营平台385人，销售平台524人，产品平台1516人，基于市场与经营管理需要，制造业细化职能部门的工作职责，在原有部门基础上新增风控合规、审计与新渠道拓展三个部门，共计27个职能部门，如图3-1是A制造业最新的组织架构图。
图3-1 A制造业组织架构图
图3-2 A制造业人员组成结构
3.2 A制造业数字化现状与问题
3.2.1 IT建设历程
A制造业数字化历程大体可分为三个阶段，即2004年以前的无序建设阶段，这一阶段的数字化建设主要依赖自行开发的管理系统，1993年开始引入ARP-II规范化生产排产流程，2000年引入用友ERP的UF-U8A协助财务做账，处于这一阶段的制造业数字化建设无整体的数字化发展规划，数字化建设工作比较无序。第二阶段为2004年-2009年的恢复建设阶段，基于制造业发展需要，2004年开始引入Oracle公司的EBS ERP系统用于制造业的经营管理，2005年又通过自主开发文件流程管理系统，开始实现无纸化办公，有效提高业务流程的审批效率，2007年基于研发管理需要，引入PDA系统，实现产品BOA构件、图纸以及技术项目的规范化管理，处于这一阶段的数字化特点是开始有了短期初步的数字化发展规划与对应的实施落地计划。第三阶段为2009年至今的重整规划阶段，09年开始A制造业开始调整制造业的经营发展战略，通过整合制造业自身的上下游资源，与上游的供应商以及下游的经销商构筑亲密的合作伙伴关系，布局电商领域，制造业开始加大数字化建设方面的投入，相继引入CRA客户关系管理系统、SCA供应链管理系统、ETW电商管理系统以及BAS渠道终端管理等信息系统，处于这一阶段的数字化建设的特点是制造业高层开始重视制造业数字化的建设，各信息项目的投入与信息系统的实施落地如雨后春笋般，但各信息系统标准不规范、数据不集成等问题导致的信息孤岛严重影响业务部门的工作效率，究其根本原因是缺乏数字化的顶层设计与数字化发展战略规划。如图3-3为A制造业IT建设历程。
图3-3 A制造业IT建设历程
3.2.2 系统蓝图现状
如图3-4所示，为A制造业系统蓝图现状，公司现有的信息系统，是以制造业资源计划（ERP–ORACLE EBS）为核心，延伸扩展至订单管理系统(CRA)、渠道管理系统(BAS)、终端销售系统（O2O直销宝）、电商中台(ETW)、供应链系统（SCA)、产品数据及办公系统（PDA-OA）、从原有物资、人力、资金、设备的管理，通过互联网技术扩展到全渠道经销商、运营商、消费者、物流商、金融服务商的综合资源计划管理体系，最终实现跨制造业之间的渠道共建共营、互利互惠的商业模式创新。
图3-4 A制造业系统蓝图现状
3.2.3 数字化实施问题及反思
3.2.3.1数字化实施问题
A制造业数字化建设过程中，因缺乏数字化建设的顶层设计与数字化发展的长期战略规划，导致各信息系统标准不规范、平台基础数据架构版本不统一以及无ITIL标准服务体系框架等问题，引发各信息系统之间接口联接瓶颈以及数据不集成等问题，造成信息孤岛，系统功能延伸拓展空间有限，升级成本高、操作复杂繁琐运维难度大，严重的影响业务部门的工作效率与用户体验。系统的基础数据无法有效的进行集成分析，为管理层的提供管理依据，为决策层提供数据支撑。
图3-5 A制造业数字化实施问题
3.2.3.2数字化实施反思
A制造业数字化建设和应用现状：覆盖了从终端销售（O2O直销宝）、渠道销售（BAS未含财务费用模块）、物流（条码）、订单费用（CRA)、安装维修服务(SHCRA)、供应管理(SCA)、生产管理（ERP)、财务管理(ERP)、产品数据(PDA)和服务管理等制造业管理的方方面面。
在过去较长的一段时间内，数字化建设成果为A制造业的发展提供了积极的帮助。然而，经过一段时间的应用，由于对相关领域信息技术的跟踪、评估与更新不足，新技术云技术、移动化等，加之在信息共享与信息管理方面缺乏集中管理和统一部署。从而逐步出现了诸如系统与设备更新落后，系统之间缺少集成、信息共享渠道不畅通等问题。
由于家电行业日益剧烈的竞争环境，信息技术的成功运用在越来越大程度上影响A制造业的继续向前发展的步伐。因此急迫需求重审目前的信息技术运用状况，并结合公司的整体经营战略目标，从总体上对公司的数字化建设提出一个更加完善的规划方案的要求。
反思我们的目前的制造业数字化现状，现仍然有无序建设的情况，因此对公司数字化进行一个全方位的系统的规划和长期的设计，对我们进入下一阶段的变革阶段有着重要的意义。