面试2：通用能力

15丨如何做好开场：给自我介绍加“特效

第一层，满足面试官对信息的期待

这是对自我介绍的基本要求，把个人信息、主要经历、经验和技能有条理地组织起来，

有逻辑地讲出来。需要找出多段经历的关联性和发展变化，形成连贯的职业发展和能力上升路线。

   另外，自我介绍要准备多个版本。首先职位不同，自我介绍的侧重点也不同，比如介绍中的技能是要突出高并发，还是可移植性。其次根据面试官角色的不同，要注意选用适宜面试官理解的词汇。

第二层，产生好感

首先，态度要诚恳可信。

另外，自我介绍要和面试官形成友好的互动。

第三层，记住你

自我介绍时完全可以选择一两个亮点加进去。注意，这些亮点，要有细节，哪些提升，哪些积累。

还要和面试官建立情感沟通，而不仅是内容沟通。

16丨你真能讲明白技术吗

从技术内部（也就是设计维度上）看，包括目标、实现原理、优劣局限、技术演进趋势。而从技术外部看，也就是市场应用维度上看，包括问题、技术规范、最佳实践、市场应用趋势。

    能结合自己的项目经历，找到该技术的一个应用例子，特别是棘手的问题，讲清你是如何调优或者解决的，不仅会彰显你真实的技术水平，而且最有说服力，也是面试官最看重的。

你有多懂面试官？

   问答双方角色不同（比如项目经理面试架构师的情况），思考角度不同，导致对同一个技术话题，展开的方向不同，自然理解上会发生分歧。

2.问答双方的知识结构和水平不一样，理解深度和宽度不同。

确认面试官想听什么内容，领会不到就直接询问。

注意表达方法

1.结构化表达，帮助面试官梳理信息逻辑。第一。。。。第二。。。。

2 可视化。画图表示

3 举例子作类比。

4 对比.

回答时一定注意详略。如果你在某一个问题上纠缠太久，会影响后面知识点的考查。

18丨怎样展示你在项目中的重要性

怎么才能表达出对项目的重要性呢？你需要既展示项目级别的贡献和能力，又展示对项目关键问题的推动作用。

项目结构

上来就直接讲复杂的项目方案，这是不可取的。

目标

       解释为什么要做这个项目，为了什么人，解决什么问题。能把这些解释清楚，说明你遵循结果导向，而且有全局观，做事动机明确，

 方案

包括业务功能设计方案和技术设计方案。

  在白板上画图，来展示功能模块、技术模块、数据流向等。

这是展现专业能力的重要环节，既要讲清全局脉络，又要讲出细节，显示你的跨角色视野和专业实力。这里要重点挑你负责的复杂性高的模块来讲，其中复杂性包括业务复杂性（多少种不同情况）技术复杂度（“高可用高并发方案”），管理复杂性（每天同步不同多少信息）。这里能展示你能力突出的两个点是：如何进行方案选型，以及如何控制风险。

   团队

包括团队层级和角色。讲清这块内容，能反映出你的协作意识，对于项目经理，这块是一定要介绍清楚的，因为这里包含着项目沟通复杂度和大量的管理风险。

过程

即软件开发过程，是适用于产品方案的复杂过程。可以看到你的学习能力、协作意识和领导力。

项目结果

项目结果，是指项目做到的产出，以及这些产出的质量和意义，其中属于你贡献的部分要着重讲。

可见的部分。（1）产品、服务、产品说明文档，各种过程性说明性文档等；

（2）代码、运行环境、生产线（CI/CD pipeline）；

不可见的部分。比如，投入产出情况、项目完成质量、在线系统运行状况、各种业务数据监控指标、过程控制指标，

   有两个角度是面试官最关注的：做得好的和做得不好的。做得好的部分，要把做法和提高之间的因果关系说出来，以明确哪些做法要继续保持，适合在什么样情况下应用；做得不好的部分，重点展现你如何思考，有什么方法可以避免或改进。

   把可见产出和不可见的项目指标讲清楚，可以体现出你“结果导向”的做事思想。    

项目推进

 讲好项目结构和项目结果，面试官就已经清楚了项目的基本情况，以及你的主要工作和产出。

虽然你的项目角色是相对固定的，但是你对项目的推进作用却是可以超越角色的。

  从哪里体现自己对项目的推进作用呢？想想在项目遭遇危机和挑战的时候，大家一筹莫展，你做过什么：有没有提出过缓解或解决困难的建议，主动采取过什么行动。这些建议和行动，有可能是改善技术方面的，也可能是改善流程和团队沟通的，甚至可能是增强客户关系或争取到领导支持的。

   不好的情况：

  你太重要了，重要到团队完全离不开你的程度，没有backup.

  自己的工作还没做好，就去影响或者帮助别人。

19 |如何认识自己的优缺点？

自省自知能力，是一种自己看到自己，给自己反馈的能力。

与职位的匹配度，是说你的优缺点对面试的职位来说是不是合适。

完善或者印证对你的评价.

实操建议

1. 有理有例。（让面试官信任你的自省自知能力）

2. 优缺点与职位匹配。（给公司带来价值）

3. 表述与表现匹配。（表里如一，前后一致）

  人人都有优缺点，面试官很多时候并不会把你所说的优缺点当成面试成败的关键。关键是，你应当保持成长型思维，有足够的胸襟和灵活性，去吸纳批评，完善自我，才是迎接未知挑战的法宝。

21丨透过兴趣爱好，面试官可以看出什么

    你得讲出这个兴趣爱好哪里有意思，这才能突显出它的确是你的兴趣爱好，而这正是体现你动机的地方；另外，你还要讲出这个兴趣爱好有什么产出，以及你是如何做出这些产出的，这是为了展示你的能力和坚持。

    不仅仅是为了面试，我们应该为了成为更好的自己，发展一些有益的兴趣爱好，爱好让我们感受美好和享受愉悦，也帮我们拓展了人生的宽度。

22丨如何让你的回答更到位？

先弄清对方想要什么，也就是意图；再给出对方想要的。前者靠聆听，后者靠简洁精准地表达。

分析问题的意图

他的问题表面上问的是什么？他为什么要问这个问题？他是在考查我的哪些能力？

    聆听不仅仅是倾听，而是带着同理心去听，带着目的去听，但不是带着立场去听。是指把自己放到面试官的位置上去体会他说话的目的，同时，你还要保持眼神、表情和肢体语言的交流，及时向对方传达自己理解或者困惑的信号，以求对方暂停谈话，给你思考、回应或者澄清的机会。

  简洁精准地表达

   最初级的效果是“贴题”，不痛不痒地提供了一些贴题，但没有太多价值的信息。

更好的效果是“解题”，除了字面意思还能发掘到问题背后对应的考查点。

最好的效果是“升华”。除了背后真实考点，还能结合自身的经历，举一反三、抽象升华，表达有思想的见解，引发对方的共鸣。

指代清晰。

避开歧义。

少用不确定的语气。

说出表达结构的连接词。：第一，第二。。。

现象是。。。。，原因是，，，，。措施是。。。、结果是。。。

结果先行：

      这些见解，往往是在丰富的经验基础上，用归纳演绎法，在“5W2H”（Why - 目的、What - 用什么方法、Where - 在哪儿、When - 什么时候、Who - 谁、How much -花费成本、How - 怎么做）的角度上得到的“有洞见”的结论。靠平时的学习、思考、积累。

24丨被面试官问住了怎么办？

如果完全不知道问的是什么，就坦然承认，同时内心也不要难过；

如果部分知道问的信息，除了承认自己的水平之外，还要用变换范围和维度的方法，向面试官表露自己的整体水平；

对于以前用过、做过，但是突然想不起来的知识点或者经历的记忆类问题，按照技术结构模型的八个方面，以及“常识 - 做法 - 扩展”的思路来辅助回忆；

如果你从没有想过面试官的分析类问题，那就把问题转化为“记忆 + 分析”两步，来逐步提取和思考出答案；

对于不愿说的话题，则需要你根据实际情况，调整一下表达的开放程度，展示适当的细节。

  总之，当面试局面不利于应聘者表达时，应聘者应该抓住一些空隙，适度地做些改变，而不是一直被动地听之任之。

25丨应该如何向面试官提问？

应聘者的问题，最好是与职位相关的，并且是应聘者、面试官都关注的信息。

有关团队的现状和发展前景，要解决的挑战和问题等。

有关项目或产品的业务、价值、技术栈、流程工具等。

该职位的考核标准、职位期望。

     另外，注意自己表达时的态度，态度的核心是诚恳和尊重。好的表达状态，就像与朋友真诚地对话。彼此尊重，言辞诚恳，会促进面试双方信息的有效沟通。

小结：

当我们充分表达自己的时候，能够出自本心，而不是费尽心机，让别人感受到我们的初心，而不是别有用心，才是真的好。    回答的内容价值永远都是第一位的，而不能只有形式和招式。

30丨怎么体现你能把工作越做越好？

一是精益的动机，这里最难的是允许别人说你不对，也就是成长型思维，你能做到“有则改之，无则加勉”。

二是看你如何找到提高的点。我提到了四种方法：梳理产品问题、识别重复动作、识别等待、建立指标体系找到平庸点。

三是看你如何做出提高，是通过打补丁，还是翻新？如何通过守破离的过程，引入新的方法？又是如何跃迁到“提高曲线”中的新阶梯的。

优秀的人，其终极目标，是把自己变得更加优秀，这正是精益能力的体现。

31丨怎样体现你的协作能力强？

协作的要素

    影响团队中个体的协作效果的，既有个人因素，也有团队因素。具体来看，主要是个人的认同感、责任感和信用度，再就是团队方面赋予的目标、责权与流程、沟通环境和协作工具。

  1.认同感

认同感反映了你对别人的观点、行为和结果的认可程度。更高的认同感，有助于更好地达成一致目标和信任关系。

  能首先关注对方观点中自己认可的一面，进行消化吸收，而对于自己不认可的一面，运用同理心，倾听和理清与自己不一致的原因，进而更全面地把握对方观点，以认可彼此一致的部分，包容不一致的部分，求同存异，更容易形成统一的目标。

2.责任感

      责任感，表现出来的是一种担当。往往能够表现出很好的耐心和细心，工作不挑肥拣瘦，不做好绝不放弃，面对困难有勇气去挑战。

3.信用度

  实现承诺，说到做到，让人不怀疑你做事的结果。
以上的认同感、责任感和信用度，是影响协作的三个个人要素，也是形成信任的基础。

4.目标   

统一的团队目标，为团队成员指明了协作方向。

5.责权和流程

6.沟通环境

7.协作工具

协作模式：

互斥情况下：顺从、竞争、妥协、逃避，

理想是共赢。

在一个团队中，协作是必需而且重要的环节。总有你看不到、搞不定的部分，借助平台和团队的力量。

32丨不是领导，怎么体现你的领导力？

领导和管理的区别

       领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专业性都可以发挥的领导力；而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职责。

   从影响力模型，来看领导力的作用范围

决定圈内的领导力，作为决策者，体现在前瞻和决策上；

影响圈内的领导力，作为榜样或权威，体现在带动或推动上。

用什么方法，以及在哪些方面体现你的领导力

1.带人或影响人：激发他人的动机和能力

情境领导力模型，针对任务的指导性行为和针对关系的支持性行为。分别对应指导型、教练型、支持型、授权型。

S1 指导型：新人，有热情

S2 教练型：有困难，热情下降，要增加支持性行为，通过鼓励和认可，让其重拾信心。或者教练式的启发，激发他的潜力。

S3 支持型：有一定能力，保持情感上的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。

S4 授权型：当他能独当一面地工作时，采取授权模式，他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。

好的领导者，可以对不同的成员，或者该成员的不同成长阶段，展现以上不同的领导行为，从而激发成员的动机，提高成员的技能。

2.做事：前瞻、决策、推进和担当

带人或影响人的目的，是为了做事。在做事方面，领导力之所以不同于管理，就是因为它的关注重点不在日常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险，预见趋势和方向，从而指引事态的发展。

  他的信息改变了讨论的基调么；他的意见左右了决策的方向么；他在问题处理中是旁观者、执行者，还是组织者；他在事件中承担了怎样的压力。

技术领导力

1.扎根技术

技术的 宽度与深度

2 .着眼业务

技术最终是要解决业务问题的，只有为客户带来价值的产品，才是好产品；只有真正围绕业务做出有效结果，你才可能是一个真正合格的技术领导者。

3.懂得管理

技术领导力的发挥，就离不开人、资源和活动的管理和协调了。

33丨你解决问题的能力有多强？

1.找到问题

这是指发现、分析和定位问题，包括看到问题的“症状”，通过分析调查，找到问题发生的原因。

能够直达问题本质，并且能够快速分析和定位问题。

依赖于你对工作细节的认知深度，还有你的项目经验和洞察力。

2 解决问题

  探索多种解决方案；比较和决策；实施解决方案。

根据问题的影响面和复杂度，解决方案可以分步实施：

快速修复，先止血；

长期修复，为使类似的问题将来不再发生，从根本上解决问题。

当同时处理多个问题时，一定要分清轻重缓急，明确主要问题和紧急问题，着重于解决那些有最大价值的方面；也一定要保持开放的头脑，勇于采用新的手段，以及探索不同的解决方案；同时，需要把问题从大化小，从复杂化简单，运用分治的思想，这有利于团队成员一起更高效地协作。

  通过回答中对技术选型的介绍，可以看出你的技术能力；

通过结果验证，可以看出你对业务问题的关心程度；

通过对组织流程层面的理解，可以看出你的管理意识。

这是面试中项目展示的重头戏，你一定要慎重对待。

3.验证和复盘

也就是说，你需要验证结果是否达到了预期。通过持续监控修复后产品的运行状态和结果，以及用户反馈，来看问题解决的满意程度。

   解决问题的四个层次：只消除当前影响、彻底根除错误、变问题为机会，以及分享和教导他人。