项目整体管理

项目整体管理的内容、过程、技术、工具和方法。

一、概述

项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等，它们相互影响与制约。一般情况下，先制订出一个初步的整体计划，然后详细制订各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个整体计划。该过程就是项目整体管理计划。

各项目管理过程组的子过程之间，经常反复发生联系，如范围、进度、成本会相互影响，整体管理可以发挥明显的重要作用，从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作，甚至在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

项目管理整体上包括6个过程：
启动过程组：制定项目章程
计划过程组：制订项目管理计划
执行过程组：指导和管理项目执行
监控过程组：监控项目工作、整体变更控制
收尾过程组：结束项目或阶段

二、制定项目章程

项目章程示例：

项目名称：CRM软件开发

总体里程碑进度表：2007年5月1日开工，2007年11月5日结束

项目经理：李*兵，联系电话：135*****89

项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量的优质客户和一大批潜在的客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。

项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。

项目干系人：
赵维凯：项目发起人和赞助人，负责监督项目
李梧兵：项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责
钱建国：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训
王可佳：业务接口人，负责为项目提供业务需求
     签名: (以上所有干系人签名)
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项目章程文件应包括如下内容：

项目目的或启动原因
项目目标和相关成功标准
总体要求
项目概括性描述
主要风险
里程碑
总体预算
项目审批要求
项目经理及其职权
发起人或其他批准章程人员及其职权

项目章程是正式批准项目的文件。项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源（其他干系人也有明确权责安排），因此项目经理应该在制订项目章程时或之前委派。

1、项目章程的制定过程

制定项目章程是项目整体管理知识域的一个过程，也是项目启动过程组的主要过程。

制定项目章程的基本内容是核准项目，或核准多阶段项目的阶段，制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录干系人的初步要求。

制定项目章程采用的工具和技术是专家判断、引导技术。常见引导技术有头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。 项目章程的编制和发布者可以是项目业主，也可以是项目的用户以及政府、社会团体等项目的发起组织，一般不应该由项目经理自行制定。

2、制定项目章程的依据

合同、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素和组织过程资产。

项目工作说明书，SOW，是项目提供的产品或服务的文字说明，包括业务需求、产品范围是、战略计划。对于内部项目，工作说明书是发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供的一份说明书；而对于外部项目，工作说明书是招标文件的一部分。

3、项目选择方法

项目选择是确定组织选择哪一个项目。财务因素是重点考虑对象，净现值分析、投资收益率分析和投资回收期分析是三个主要的财务价值评价方法。

1）净现值分析
总收益折现值 - 总成本折现值

2）投资收益率（ROI）分析
（总收益折现值-总成本折现值） / 总成本折现值

当然是越大越好。

3）投资回收期分析
投资回收期，即净现金流量转正的年份。当然是越短越好。

4、项目启动会议

项目启动会议是启动项目的一种常用方式，目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。绝不能走过场。

开好项目启动会议需要做好如下5个方面的工作：
1）确定会议目标
2）做好会议前的准备工
3）明确并通知参会人员
4）明确会议议题
5）做好记录。.

5、项目目标

项目目标通常有多个，还可以划分为多个层次，且目标之间还可能会发生矛盾，甚至是冲突，一定要分清目标的轻重缓急。注意以下几点：
1）将成果目标和约束目标区分开来
2）将目的和手段区别开来
3）不制定无法量化或无法实现的目标
4）不转移项目管理人员的努力方向

三、制订项目管理计划

1、项目管理计划

包括项目范围、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购等分计划。项目管理计划是主计划或称为总体计划，确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是各子计划制订的依据和基础，从整体上指导项目工作的有序进行。

初次制订项目管理计划时，各方面的信息还不十分明朗，只需从宏观上把握住项目的主体管理思路，无须一步到位。

2、制订项目管理计划过程

过程包括确定、协调与综合所有部分计划所需的行动，形成文件，输出项目管理计划。项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。

制订依据：
1）项目章程
2）其他过程（分计划过程）的输出结果
3）事业环境因素
4）组织过程资产

3、项目管理信息系统

项目管理信息系统（PMIS），顾名思义，用于管理项目的信息，从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。一个项目管理信息系统主要由两部分组成：计划系统和控制系统。

配置管理系统和变更控制系统都是PMIS的子系统。

四、指导与管理项目执行

本过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

1、项目团队的职责

执行项目计划过程中，项目团队必须充分发挥全部技术和管理技能，凡事遵循“工作核准”制度。工作核准制度，就是开展项目活动前必须遵循的程序，包括批准、权限、表格之类的元素。还可以成立一个工作核准小组或委员会，负责审查和批准工作。必要时，要召开实施状况审查会。一般可定期召开，交流项目进展情况，频度因人因情况而定。比如项目团队每周一次，其他项目干系人一个月一次。

遇到项目团队无法解决的问题时，应当看一看本组织或其他参与本项目的组织是否有现成办法。或许它们之前有遇到类似情况。

要充分利用项目管理信息系统。

2、项目经理的职责

项目经理必须努力协调，协调项目团队和其他项目干系人的关系，以开展项目活动，该过程称之为“整体协调”，整体协调应解决的主要问题和应采取的行动。项目经理至少要与5种人打交道：
1）项目实施组织的高层管理人员
2）项目团队
3）界面人员，如接待人员、负责人的秘书、产品设计人员等
4）项目实施组织职能部门负责人
5）项目实施组织之外的人

所谓的项目实施组织，既不是发包方，也不是承建方，而是一个为项目实施组建的组合体：

项目实施的组织是专指项目实施单位在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。 项目实施组织由项目指导机构、项目管理机构和项目成员等三个层面组成。

整体协调过程中，项目经理要正确且充分利用好自己的权力。项目经理的权力包括3个方面：
1）权限
他人认可程度有限，对他人行为的影响一般也不大。

2）感化影响
建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上，项目经理可以利用来影响不直接参与项目、但又需要与他们合作的人。

3）知情力
知情力最重要，全面且准确地掌握项目各方面信息，是判断、决策和指导项目工作的基础。

3、指导与管理项目执行的依据

1）项目管理计划
2）批准的变更请求
3）事业环境因素
4）组织过程资产

4、指导与管理项目执行的工具与技术

1）专家判断
2）项目管理信息系统
项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。项目管理信息系统也可用于收集和报告关键绩效指标（KPI）。
3）会议
通过开会来讨论和解决项目的哦相关问题。

5、指导与管理项目执行的成果

1）可交付成果
2）工作绩效数据
3）变更请求
4）项目管理计划的更新
5）项目文件更新

五、监控项目工作

监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。

1、概述

监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面，包括收集、测量并散发绩效信息，以及评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。

2、监控项目工作的依据

1）项目管理计划
2）进度预测
3）成本预测
4）确认的变更
5）工作绩效信息
6）事业环境因素
7）组织过程资产

3、监控项目工作的工具与技术

1）专家判断
2）分析技术
3）项目管理信息系统
监控项目管理计划和进度表中的活动执行情况，必要时作出新的预测。
4）会议

4、监控项目工作的成果

1）项目管理计划
2）工作绩效报告
3）变更请求
4）事业环境因素
5）组织过程资产

六、实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。变更通常不可避免，项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须不断管理变更才能维持。经过批准的变更将反映到项目基准中。

1、整体变更的管理活动

1）确定是否需要变更，或者确认变更是否已经发生。
2）对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
3）审查和批准变更申请
4）控制申请变更的流程，发生变更时管理批准的变更
5）变更只有经过批准才会纳入到项目产品或服务，维护基准和相关配置
6） 审查与批准所有的纠正与预防措施建议
7）综合考虑各项因素，协调整个项目的变更
8）将请求的变更的全部影响都记录在案
9）确认缺陷补救
10）按照标准控制项目质量

2、变更的目标

整个项目范围内的应用配置管理系统，包括变更控制各过程，主要目标如下：
1）建立统一的方法识别与提出对基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性。
2）通过考虑每一项变更的影响，借以改进项目
3）建立统一将变更通知项目干系人的机制

3、变更审批
变更申请由项目管理团队内部的有权者、或项目发起人、赞助人、客户进行认可或否决，更多时候，是由所谓变更控制委员会负责。

3、整体变更控制的依据

1）项目管理计划
2）工作绩效报告
包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。
3）变更请求
4）事业环境因素
5）组织过程资产

4、整体变更控制的工具与技术

1）专家判断
2）会议
3）变更控制工具：
手工或自动化工具

5、整体变更控制的成果

1）批准的变更请求
2）变更日志
3）项目管理计划更新
4）项目文件更新
受制于项目正式变更控制过程的所有文件。

七、结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，审查范围基准，确认所有项目工作都已完成，-确保项目目标已经实现，才能宣布项目结束。如果项目完工前就提前终止，还需要制订程序，调查和记录提前终止的原因。

本过程，项目经理应该邀请所有项目干系人参与。

本过程涵盖项目收尾阶段的全部计划活动，应逐步实施：
1）为达到阶段或项目的完工、退出标准的行动和活动
2）为向下一阶段或生产运营部门移交项目的产品、服务、成果的行动和活动
3）为收集项目记录、审核项目成败、总结经验教训所必需的活动

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分的管理工作。
1、合同收尾
合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出采购时值得借鉴的成功和失败之处。

2、管理收尾
管理收尾包括项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，以及项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。

具体包括：
1）项目验收工作
2）项目总结工作
3）系统维护工作
4）项目后评价工作

1、结束项目或项目阶段的依据

1）项目管理计划
2）验收的可交付成果
包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效等文件，全部可交付或中间可交付成果。
3）组织过程资产

2、结束项目或阶段的工具与技术

1）专家判断
2）分析技术
回归分析、趋势分析。

在统计学中，回归分析（regression analysis)指的是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。 回归分析按照涉及的变量的多少，分为一元回归和多元回归分析；按照因变量的多少，可分为简单回归分析和多重回归分析；按照自变量和因变量之间的关系类型，可分为线性回归分析和非线性回归分析。

趋势分析法是通过对有关指标的各期对基期的变化趋势的分析，从中发现问题，为追索和检查账目提供线索的一种分析方法。 例如通过对应收账款的趋势分析，就可对坏账的可能与应催收的货款作出一般评价。 趋势分析法可用相对数也可用绝对数。

3）会议

3、结束项目或阶段的成果

1）最终产品、服务或成果移交
2）组织过程资产更新