[项目管理-17]：技术研发、项目管理、部门管理三种角色的详细比较

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目录

一、组织架构（静态数据结构）不同

1、工作对象不同

2、存在目标/职责不同

3、存在时长不同

4、可用资源不同

5、所需要技能不同

6、思维方式不同

7、平均薪资水平不同

二、工作方式上（动态消息交互）

1、依赖的流程不同

2、经历软件工程的环节不同

3、主要工作方式不同

三、相同点

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一、组织架构（静态数据结构）不同

1、工作对象不同

（1）技术研发：物

面对的是各种机器、设备、软件、硬件等没有情绪和情感的“物”。

这些“物”是组织为客户创造出来的价值的载体。

（2）项目管理：事

面对的是参与到项目中的有情绪、情感的人，并借助“技术研发的人”去面对项目中的物。

（3）部门管理：人

面对的是部门的有情绪、情感的人，但不需要通过部门这条线面对项目中的物。

通常需要为项目线（矩阵项目）提供人力资源，参与到项目的管理和项目的执行。

2、存在目标/职责不同

在上图中：

横向就是项目管理者。

纵向就是职能部门管理者。

交叉的节点就是做事的员工，包括技术研发人员。

（1）研发员工：做事

技术研发人员就是枪炮，就是能够直接指挥机器进行物质生产的人。

他们存在的目标就是与机器打交道，直接操作机器，实现物质或非物质生产。

这些生成出来的“物”是组织为客户创造出来的价值的载体。

一个研发人员，不能使唤机器干活，为项目生产产品，他就失去了存在的价值。

创作的价值不仅仅是可以卖的产品，还包括各种流程还包括各种流程、知产产品等在组织可以沉淀的无形资产。

（2）项目管理者：管事

通过组织和管理有限的“人”和“物”的资源，实施计划、执行、监控、优化等闭环活动，完成物质的生产，为组织对外创造价值。

一个项目经理，不能带领团队交付项目产品，他就失去了存在的价值。

创作的价值不仅仅是可以卖的产品，还包括各种流程还包括各种流程、知产产品等在组织可以沉淀的无形资产。

（3）部门管理者：管人

部门是按照职能和功能，结构化、分类化、专业化管理组织内部的大量的“人力"资源的一种手段和方法，部门的职能（功能）是部门存在的唯一目的。

业务部门的功能与业务密切相关，如开发、测试，软件，硬件，编程，测试，5G L1/L2/L3/平台/OAM/传输等等这些都是业务部门的划分。

因此，部门管理的目标，除了日常运营管理之外，其首要目标就是利用公司提供的各种资源，提升部门团队成员的能力，激励团队自我优化，即提升职能部门整体交付职能的能力，为公司的项目生产活动源源不断地提供符合职能部门要求能力的“人力”资源，即培养团队。团队业务能力的培训是部门管理的一个最重要的职责之一，当然，借助项目，在实施项目的过程中锻炼团队，这是部门管理者培训团队的一种手段，还可以有其他手段和方法，比如在项目启动前可预见性的技能培训，以便增强部门抓住未来新机会的能力。

因此，部门管理者关注的是：

• 团队成员的情绪、情感、人际关系、业务技能等，其中，情感和人际关系是手段，方法，而业务技能是目标，是目的。（部门人力资源管理）
• 培训团队的业务能力 （未来项目人力资源管理、部门人力资源管理）
• 为项目提供源源不断的人力资源（当前项目人力资源管理）

一个部门管理者，不能培养出一个训练有素的团队，他就没有存在的价值。

创作的价值不仅仅是团队，还包括各种流程还包括各种流程、知产产品等在组织可以沉淀的无形资产。

3、存在时长不同

（1）研发员工：长期

只要在公司，研发员工是一直存在的，不管换更换哪个部门。

（2）项目管理者：临时

项目是临时存在的，项目从组件到项目结束，有一个生命周期，项目一旦结束，项目组成员就解散，回到各自的业务部门。

（3）部门管理者：中期

是一个相对稳定的存在体，除非组织架构重组，否则，业务部门一直存在。

哪怕业务部门更换领导，更换员工，业务部门也一直存在，铁打的营盘流水的兵。

4、可用资源不同

（1）研发员工：自身

• 自己的影响力资源
• 自己的体力资源
• 自己的智力资源
• 自己的创造力资源
• 计算机系统各项资源：CPU计算资源、内存、外设
• 无线通信系统的资源：无线资源、频率资源、时间资源、功率资源、编码资源

普通研发员工可用的资源有限，除了自己，似乎什么都没有，因此，普通研发员工的价值就在于把自己打造成一个超强解决问题能力的人，自己就是资源，把自己打造自己的IP。

普通研发员工唯一可以支配的资源就是对计算机软硬件资源的支配，然而这种对资源的支配权力，对自己和对他人都没有带来什么直接的好处，影响不了其他人，只能影响机器，可是机器并不领你的情。

在大多数组织中，普通员工在部门和项目管理者的资源池中，本质上就是一个体力+智力的劳动力，不太需要创造力，只有部分的组织需要创作力的劳动力。

（2）项目管理者：项目

• 项目管理者的影响力
• 项目组所有人力资源
• 项目的所有物资资源
• 项目奖励资源

除了项目型的项目，其它类型项目，其资源是非常有限的，并且项目是一次性的、临时性的，项目管理者可以激励项目组成员的资源非常少，对项目组成员无法带来直接的好处，这就是大多数矩阵型的项目管理者，要到处求人办事的原因。

在没有胡萝卜和大棒的情况下，能够驱动项目组成员能够成功的完成项目，除了依赖公司完善的项目执行流程外，项目管理者的沟通、影响能力就起着极其重要的作用。

有人把项目管理者，比成监工，其实不太准确，大多数情况下，监工是有责罚的权利，这是监工最主要的权力，然后，大多数组织的项目管理者并没有这些权力和资源。

（3）部门管理者：部门

• 部门领导者的影响力
• 部门组织架构资源
• 部门所有人力资源
• 部门所有物资资源
• 部门的任务分配资源（哪些人做那些事）
• 部门的工资调整资源（涨薪）
• 部门的职业晋升资源（晋升）
• 部门的人脉资源
• 部门的权力资源
• 部门的流程资源：制定部门工作流程
• 部门的决策资源
• 部门的期权资源
• 部门的奖罚资源
• 部门的名誉资源
• 部门的办公资源

从上述的资源可以看出，为什么大多数人要争当部门管理者。部门管理者，既有胡萝卜资源，也有大棒资源。

从组织的要求来看，部门管理者，就是充分、合理、平衡地利用和调度上述资源，来激励员工、培养员工的战斗能力，为组织创造价值。

部门管理者掌握着公司赋予部门的所有资源，包括人力资源，自然需要为公司服务。

但不良的管理者会成为资本的帮凶，压栈部门的人力资源，牺牲团队员工的利益换取自己和公司的利益。

优秀的管理者会激发团队员工的活力，为公司创造价值的同时，也获得自己的利益和团队员工的利益，实现双赢。

5、所需要技能不同

（1）研发员工 ：战士

研发员工需要的是：让机器干活的能力。

即所谓的技术能力，业务能力。如编程能力、代码测试能力、协议栈规范能力等等。

干活，战斗的能力是考察研发员工的主要指标。

（2）项目管理者：领兵

项目管理者需要的是：组织研发人员让机器干活的能力，即让研发人员为了项目目标干活的能力。

比如，组织项目的能力、制定计划的能力、执行项目、沟通的能力、影响力等。

项目执行的效果是考试项目管理者的主要的指标。

（3）部门管理者：管兵

部门管理者需要的是：培养研发人员具备让机器干活的能力，让团队具备旺盛的战斗力。

比如，组织团队的能力、培养团队的能力、沟通能力、领导能力、影响力。

团队的能力是考察部门管理者的主要的指标。

6、思维方式不同

（1）研发员工 ：做事的思维，80%智商 + 20%的情商

首先是提升自我单兵作战的能力，然后是使唤机器的能力，最后是与其他人合作的能力。

（2）项目管理者：管事的思维，50%的情商 + 50%的智商

首先是提升自我项目组织和管理的能力，然后是组织和协调项目成员达成项目目标的能力。

因此，自身与他人合作以及协调他人与他人合作。

（3）部门管理者：用人的思维，80%情商 + 20%的智商

首先是提升自我部门组织和管理的能力，然后是引领团队，提升团队中每个成员的战斗力。以及思考团队的未来和走向。

7、平均薪资水平不同

（1）研发员工 (战士） =》 最低

（2）项目管理者（领兵） =》 中等 

（3）部门管理者（管兵） =》 最高

二、工作方式上（动态消息交互）

1、依赖的流程不同

（1）研发员工：软硬件开发流程和工具

（2）项目管理者：项目开发流程和工具

（3）部门管理者：部门管理流程和工具

2、经历软件工程的环节不同

（1）研发员工

研发员工基本工作在上述研发流程的某一个特定的环节，研发人员很少有机会跨越多个环节的。

需求阶段 ： 定客户需求（产品管理） 、定软硬件需求（系统工程师）

                 - 专业领域1、专业领域2、专业领域3、。。。。。

研发阶段： 软件设计（架构师）、软件实现（软件工程师、程序员）、硬件实现（硬件工程师）

                - 专业领域1、专业领域2、专业领域3、。。。。。

持续集成、持续测试：集成测试（集成测试工程师）、系统测试（系统测试工程师）

                - 专业领域1、专业领域2、专业领域3、。。。。。

（2）项目管理者

项目的生命周期虽然短，也是暂时性存在的。

但项目管理的工作却贯穿了软件工程的开始到结束的所有环节。

典型的特征：

环节长、面对的人广、面对的职能部门多。

（3）部门/职能管理者

职能部门作为组织内的细胞、器官单元，一方面消耗组织的资源、资本、能量，另一方面他们是组织内的一份子，为组织创作价值。 

对内：面对的是部门内的员工  （消耗资源、创作价值）

对外：面对的是其他职能部门、服务部门（如HR/财务等）

项目：面对的各个项目，为多个不同的项目提供人力资源，职能部门通过项目，为组织创作价值。当一个职能部门没有项目可做时，该职能部门就没有存在的价值。

因此，职能部门负责人的重要的职责

• 对内：稳定员工，培养员工干活的能力
• 对外：搞关系，为部门获得更多人、财、物的资源。
• 项目：拉活、搞关系，使得职能部门在组织内有较高的存在价值。
• 方向：决定职能部门未来的方向，使得职能部门能够在组织内，能够拥有长期、持续、较高的存在价值，规模不断的壮大。
• 项目管理：很多职能部门的领导或代表会参与到实际的项目中，承担一部分项目挂管理的职责

3、主要工作方式不同

（1）研发员工：参会、学习、干活

• 利用公司成熟的项目开发流程
• 利用公司成熟的项目开发工具
• 学习、培训、看资料、看代码
• 写报告、写文档、写设计文件、编程序、做测试

（2）项目管理者：开会、沟通、协调

• 利用公司成熟的项目管理流程
• 利用公司成熟的项目管理工具
• 各种项目管理会：协调、制定计划、项目状态、项目改进、项目报告

（3）部门管理者：开会、沟通、分配任务

• 利用公司成熟的部门管理流程
• 利用公司成熟的部门管理流程
• 部门管理会：

--- 部门管理：组织架构、部门规划、部门活动、部门状态、部门改进、部门报告

--- 日常运营管理：办公、团建、年会

--- 人力资源管理：人力资源分配、人力资源的状态、人力资源的培养。

• 上级部门的管理会
• 同级部门的协调会
• 职能部门的协调会
• 各种团建活动：每月、每季度、每年、事件触发
• 各种私人谈话、沟通

三、相同点

（1）都是组织内的一个单元，为组织服务，并且为组织创造价值和利益。

（4）都是按照组织内不同领域的流程工作，都是组织各项流程中的一个环节、一个分子。

（3）都有共同的目标：为公司创作价值，壮大公司、壮大自己。

（4）都是出售自己的体力、智力，用自己手头的资源创造价值，换取薪水和机会，都属于打工。

（5）都需要通过数字量化+感性化相结合方式展示自身存在的价值