[项目管理-4]：软硬件项目管理 - 人月神话：项目时间管理（时间）- 概述

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目录

第4章 项目时间管理（时间）

4.1 什么是项目的时间管理

4.2 项目时间管理的三大场景

4.3 项目事件管理的基本思路

4.4 项目执行的5大过程/流程（按时间切分的阶段）

4.5 软件项目执行的阶段（按时间切分的阶段）

4.6 项目活动的时间优先级

4.7 时间管理的内容

4.8 事前计划阶段

4.8.1 规划进度管理计划。

4.8.2 定义项目活动

4.8.3 排列活动的时间顺序

4.8.4 估算活动的资源估算（物质资源）

4.8.5 估算活动的历时估算（时间估算：“人月”）

4.8.6 制定进度计划的特点

4.8.7 项目计划的制定严重依赖组织内的项目执行的流程

4.8.8 项目计划的本质（excel时空图）

4.8.9 制定进度计划的路标（excel时空图）

4.8.10 制定进度计划报告包含的信息（excel时空图）

4.9 事中执行监控阶段

4.9.1 按计划执行

4.9.2 监控进度（excel时空图）

（4）测试用例完成走势图

4.10  事后复盘阶段

4.10.1 阶段性反思

4.10.2 持续改进

4.11 后记：项目进度管理的两种模式

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第4章 项目时间管理（时间）

4.1 什么是项目的时间管理

项目时间管理，合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，

它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

合理的安排时间，保证项目按时完成。

项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。

一切与时间相关的活动，都是时间管理

项目时间管理就是“按时、保质地完成项目”，但工期托延的情况却时常发生，特别是大公司，项目不能按期完成是大概率的事件，因此时间变更是日常工作的一部分，因此提前预留时间作为缓冲就显得尤为重要！！！

项目时间管理是项目管理中最常见、最普遍、最复杂的管理活动！！！

项目管理的大部分活动都在进行项目时间管理！！！

4.2 项目时间管理的三大场景

（1）制定时间计划（预留时间作为缓冲）

（2）执行时间计划

（3）时间计划变更

4.3 项目事件管理的基本思路

（1）事前的计划：确定项目中各个活动的时间计划，是时间管理最重要的任务之一。

（2）事中的监控、时间的调整

（3）事后的复盘、反思

4.4 项目执行的5大过程/流程（按时间切分的阶段）

上图告诉我们：

（1）按照时间的顺序，项目会经历5大过程组

• 启动过程组：为项目有序启动所做的所有活动。
• 规划过程组：所有计划, 包括沟通计划、范围管理计划、时间管理计划、风险管理计划等。
• 执行过程组：安排资源按照计划执行。
• 监控过程组：监控执行的结果，并与计划比较（PID算法：对偏差采取行动进行校正至关重要）
• 收尾过程组：为项目有序结束所做的所有活动。

（2）这5大过程组并非是完全“串联”的

这五大过程组，从时间看，都贯穿项目的开始与结束。

这就意味着，从项目的开始到结束，都有会有五大过程组的活动，即五大过程的中心点是串行的额，但过程是并行的。

比如在项目计划阶段，就已经计划好项目如何收尾，项目人员何时有序的退出等，即项目的收尾过程的部分活动从项目一开始就开始了。

（3）不同阶段、侧重点不同而已

4.5 软件项目执行的阶段（按时间切分的阶段）

4.6 项目活动的时间优先级

（1）优先级的基本测量

项目执行过程，会遇到各种活动，在时间资源有限的情况下，如何按照优先级顺序安排这些活动就比较重要。时间的四象限法是最常见的一种处理策略。

（2）优先级的分层

项目执行的不同阶段，都会涉及到对项目各种活动按照优先级进行分级。

• 不同客户的需求的优先级的排序 （最高层次）
• 某一个客户不同需求的优先的排序
• 不同项目的优先级的排序
• 不同功能的优先级的排序
• 不同task的优先级的排序
• 故障Bug优先级的的排序
• 日常工作优先级的排序 （最低层次）

可以这样说，对组织的各种活动进行优先级分级，贯穿在项目执行的每个环节，无处不在。

因为要做的事(活动)是无穷的，组织的资源是有限的、个人的精力是有限的，用“有限"应对"无限"，最好的方式就是对活动进行优先级标识，并按照优先级进行排序，确保组织把各个层面的资源用在最关键的事情上，把资源用在刀刃上。

（3）优先级算法

• 紧急性的量化
• 重要性的量化

优先级 = 紧急性 * 重要性。

（4）多项目的时间管理（重叠、串行）=》流水线

4.7 时间管理的内容

4.8 事前计划阶段

4.8.1 规划进度管理计划。

规划进度的计划编制以及后续的技术控制，说白了，就是提取计划如何进行进度管理：

比如，用什么工具做进度管理？什么制定进度计划？找哪些人做进度管理？等等。

在大公司里，规划进度管理的工作，都是有流程驱动的，只要按照流程执行就可以了，公司的统一的开发流程会告诉项目管理人员，是什么时候做什么事情，不需要人为地规划进度管理的计划。

4.8.2 定义项目活动

（1）项目活动的分解

项目活动定义，是指确定完成项目目标所需要进行的所有具体活动。

项目活动是确保项目团队对项目范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。 

确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。

活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。

项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动。

它为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。

确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程无需多言的任务。

（2）项目活动的分类

• 项目管理活动
• 项目业务活动（软件需求的分解、软件开发活动的分解）

（3）项目活动分解的层次

项目活动是按照软件开发的周期，逐步有粗到细分解的，并不是一次性分解。

从需求阶段：业务场景 -》 业务特征 -》 业务子特征 

项目分解的测试与软件开发的流程控制和项目的阶段配套。

不同的阶段，实现不同层次的分解，这个过程有软件开发流程控制。

（4）项目活动分解的原则

高内聚、低耦合、可测试、可度量、自顶向下、逐步精细

（5）项目活动分解的人员

不同阶段活动分解的人员不同。

需求阶段：系统工程师、系统架构师、测试架构师

设计阶段：软件架构师、测试架构师

编码阶段：软件工程师

测试阶段：测试工程师

上述过程，是在项目管理人员的组织下，由技术专家提供的，项目管理者把技术专家的评估结果作为制定项目计划的输入。

4.8.3 排列活动的时间顺序

活动排序也称为工作排序，这项工作主要确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。

排列活动的时间顺序，遵循如下的原则

• 首先，按照任务之间的逻辑关系，决定先做什么，后做什么。
• 然后，考虑市场和客户的需求自身的价值和紧急程度。
• 最后，考虑组织内部人力资源的状况

上述过程，是在项目管理人员的组织下，由技术专家提供的，项目管理者把技术专家的评估结果作为制定项目计划的输入。

4.8.4 估算活动的资源估算（物质资源）

活动资源估算包括决定需要什么资源（设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时（时间资源）使用资源来有效地执行项目活动。

该过程的输出作为采购管理的输入。

上述过程，是在项目管理人员的组织下，由技术专家提供的，项目管理者把技术专家的评估结果作为制定项目计划的输入。

4.8.5 估算活动的历时估算（时间估算：“人月”）

活动历时估算是指各项具体活动的时间估算和完成整个项目所需要总体时间的估算。

物质资源其实好弄，麻烦的是人力资源，相同的任务，不同的人实现，需要的时间是不同的，常规情况下，会按照项目团队的平均水平或历史水平作为依据。另外，所需要的人力资源，还与技术方案的复杂度密切相关，不同的技术方案，导致任务所需要的人力资源相差较大。

基本的原则和思路如下：

• 自下而上的估算：采用自下而上的估算方法，然后进行汇总，得到一个相对准确的估算数据，而不是自上而下的摊牌或拍脑袋。
• 专家判断法：由项目成本管理专家根据以往类似项目的经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行合理预测，从而估算出项目资源。
• 替换方案确定：有些复杂的任务，需要采用多种技术方案，需要对不同的技术方案进行评估，给出各种方案的优劣。
• 依据历史经验进行预估。
• 结合项目管理软件，对细化的各种任务和资源估算进行管理、汇总和可视化。
• 公开的估算数据：这个数据最好能够对管理者和项目组公开，并进行追踪

上述过程，是在项目管理人员的组织下，由技术专家提供的，项目管理者把技术专家的评估结果作为制定项目计划的输入。

4.8.6 制定进度计划的特点

制定项目计划是一个很繁琐的工作，主要体现在：

（1）该过程需要与众多的利益方、干系人反复沟通，而不是项目管理人员自己的一厢情愿

在大多数组织中，项目管理者是项目团队的协调者，而不是管理者、领导者，他们与项目团队成员之间并没有上下级的汇报关系，组织并没有赋予项目管理者任何权力命令和强制项目团队按时间实施项目。项目管理者更多的是协调，协商，从而得到团队的承诺，然后按照按照大家的承诺协调资源、帮助团队完成目标。

• 项目团队的各个子团队、确保他们能够能够有资源、有能力承诺按照时间计划分配资源。
• 当项目团队的资源、能力无法满足最初干系人要求时，需要与各个团队商量解决的方法
• 当项目团队的资源、能力无法满足最初干系人要求时，可能还需要与初始干系人重新商量最终的时间限制。

（2）待完成的工作需要业务技术上的分解和时间评估

• 项目计划是要提供人力资源按阶段地完成被分解的各项项目任务，因此制定项目计划的过程，也是找相关的业务人员进行项目任务分解的过程。
• 除了分解项目的任务，还需要对每个分解后的项目任务进行“人月”的评估，即每个任务，需要多少人月，这需要找各个项目团队的专家，在没有正式开始项目开发之前，需要对项目的每个任务进行评估。
• 项目的计划，严重依赖于工作任务的分解和每个工作的时间评估，一方面需要项目管理人员协调众多前期接入项目的技术人员，另一方面，也需要项目管理人员有一定的技术背景。

（3）待完成的工作与工作之间有依赖关系

• 不同任务之间，还有一个技术上的依赖关系，在指定计划前，首先需要找出各个任务的依赖关系。
• 制定项目计划时，需要充分考虑这种依赖关系，确保项目计划能够按部就班地执行。

（4）团队有团队之间有依赖关系

• 不同的项目团队，有可能同时在进行多个项目，人力资源并非一直有效，需要动态协商。
• 不同项目团队之间的任务，有依赖关系，只有前一个团队能够承认，后面任务对应的项目团队的承认才有意义。而这个过程是一个动态沟的过程。

4.8.7 项目计划的制定严重依赖组织内的项目执行的流程

项目活动是组织实施创造、生产价值最重要的手段和活动。

因为如下的原因，稍微规范化的组织，都会定义项目实施的标准化流程：

（1）为了确保组织内所有的项目团队都能够有效地进行生产活动。

（2）为了能够确保成功项目的实施的最佳实践、成功经验、失败教训能够在所有项目中得到复制和复用。这是指定和遵循标准化流程重要的原因。

（3）确保组织内所有项目、所有人员有共同的项目实施的语言，节省跨项目的重新学习的成本

（4）确保组织的管理者，可以采用相同标准和流程管理组织内的所有生产过程，简化管理。

4.8.8 项目计划的本质（excel时空图）

项目计划本质上是把项目的宏观的目标，在时间和空间两个维度上分解成若干可执行的、可量化的活动。并对这些活动进行计划、执行、跟踪、统计、分析。

（1）横向（时间）

• 绝对时间（比较常用的一种方法）
• 相对时间：项目关键的时间节点（项目标准流程确定的阶段A1, B2, C5等）+ 在空格中填上绝对时间。

（2） 纵向（活动）

• 具体的某一个项目活动
• 用“阶段名”代表该阶段中所有的项目活动
• 用“版本名”代表该版本中所有的项目活动

（3）格子（补充信息）

• 颜色填充，无信息
• 项目关键时间节点
• 绝对时间

备注：

上图中，需求分析、项目计划、设计、系统实施、测试、上线等，既是项目执行的几大阶段，也代表这些阶段的所有项目活动。因此，上述可以修改为：

需求分析相关活动、项目计划相关活动、系统实施相关活动、测试相关活动、上线相关活动。

4.8.9 制定进度计划的路标（excel时空图）

（1）产品或项目整体的roadmap/路标：（经理、主要干系人）

把项目看成一个整体，关注项目整体的路标。

关键性的路标名称，是由组织的流程来确定的。

（2）某个功能或活动的路标：（项目管理和项目团队）

关键性的路标名称，是由组织的流程来确定的。

（3）所有关键活动的时空图

关键性的项目活动的名称，是由组织的流程来确定的。

4.8.10 制定进度计划报告包含的信息（excel时空图）

（1）项目的基本信息

• 项目名称
• 版本信息
• 项目关键时间节点的时间：项目开始、项目实施、项目结束的时间
• 项目当前的状态
• 项目计划完成的百分比

（2）项目当前的风险和相应的行动

• 风险名称
• 风险级别
• 风险应对计划
• 风险负责人

（3）项目计划甘特图

4.9 事中执行监控阶段

4.9.1 按计划执行

在项目执行的过程中，项目管理团队需要给项目成员提供各种资源需求的支持，为项目组扫除一切障碍，确保项目平稳的运行。

4.9.2 监控进度（excel时空图）

（1）项目进度甘特图

（2）资源燃烬图

当实际工作曲线低于期望值时，则表示工作可能提前完成，相反的情况则可能会延期。 如果每次绘制的图标，实际进度曲线都在期望值下方，则表示计划做的过于保守，可以适当缩短；相反的情况则表示计划过于激进，应当适当延长。也可以通过多次的记录统计，了解工作团队的工作效率是否有一定的提升，找出提高效率的办法

（3）故障增长图和解决图

描述错误的解决程度，一般用于项目测试的过程，也是有两条曲线来表示。一条表示已经被发现的错误，另一条表示已经被解决的错误，第一条曲线会一直增长，同时第二条曲线会一直追赶，最终当两条曲线汇聚的时候，就表示所有的问题都被解决了。

（4）测试用例完成走势图

 

•  所有的测试用例
•  已经运行的测试用例
•  成功通过的测试用例
•  失败的测试用例
•  可以忽略的测试用例

4.10  事后复盘阶段

4.10.1 阶段性反思

（1）阶段性反思包含的内容

• 上个阶段的改进计划与执行情况
• 本阶段值得提倡的地方：总结好的经验
• 本阶段带改进的地方：总结教训
• 本阶段遇到的痛点：出现的新问题

（2）反思的方法

•  由专人主持
•  要有历史数据支撑（提供log历史数据的渠道）
•  每个人给出自己认为做得好的地方和有待改进的地方
•  有具体、可落实
•  重在内部改进，其次是外部改进
•  重在持续改进，避免人身攻击和批评
•  采用民主发言，避免一言堂

（3）回顾目标：根据SMART原则设定目标，是复盘前提

复盘时就要看实际的经营结果是否和目标一致。

一般情况下，结果很难和目标完全一致，不是超了，就是没达成，还有可能中途停掉了。

·满分是100分，你给自己打多少分？

·差了多少分？差在哪里？哪里差的最多？

·假设能再提高10分，你希望提高在哪里？

（4）找出问题的原因的视角

“人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。

人，指制造产品的人员；      =》推广就是所有与人相关的问题与原因。

机，制造产品所用的设备；  =》所有与生产工具相关的问题与原因。

料，指制造产品所使用的原材料；=》所有与生产原材料相关的问题与原因。

法，指制造产品所使用的方法；   =》 所有与生产制造流程与过程相关的问题与原因。

环，指产品制造过程中所处的环境。=》外部环境

（4）找出问题的原因的方法

4.10.2 持续改进

（1）制定改进计划是关键、是目的。

• 投票选出三个大家认可的三个痛点
• 针对三个痛点给出改进计划
• 每个改进计划要有负责人

4.11 后记：项目进度管理的两种模式

（1）项目管理质量三要素

所谓项目管理质量三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。

三角形关系，也就是 项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。

如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。

• 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
• 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围。
• 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。

（2）传统模式：以范围/内容为锚点的模式

这种模式，以项目范围/内容为核心，即客户的功能需求是什么，发布的版本中包含客户所需要的需要功能和非功能需求，即范围需求。

这种模式，范围是不变、不动的，确定的。

• 如果最终的时间是确定的，那么项目的成本和质量取决于项目投入的人力成本和物质成本。项目的时间管理，就采用倒退的方法，确定项目实施的各个中间环节，并根据时间计划，来安排人力资源和物质资源（成本管理），这种情况，成本是一个变量。这种模式适合不计成本的项目开发。这种模式，唯一可以牺牲的是项目的成本。
• 如果最终的成本分布是受限的，即某一时期人力资源的总数是受限的，不能无限制的使用人力资源，那么项目的完成时间就不是确定了，与某一时期，项目可以使用的人力资源密切相关。这种情形下，项目管理人员需要花费大量的时间和精力，根据可用的人力资源、明确的范围、质量要求来确定项目的执行阶段性和最终的时间。这种情况，时间是一个变量。这种模式，适合项目范围和成本是制约因素，时间可以协商的项目开发。传统的工程外包项目就属于这种类型。这种模式，唯一可以牺牲的是项目的时间。
• 如果范围、时间、成本都是制约因素，可以牺牲和调整的，就是项目的质量了。这种模式，适合质量要求不高的场合，如演示性项目。这种模式，唯一可以牺牲的是项目的质量。

（2）敏捷模式：以确定的时间节点为锚点的模式

在这种模式下，时间、成本、质量都是确定性的制约因素，唯一可调整的就是项目的内容。

时间确定：就是项目的时长是确定的、项目的发布、项目完成是确定的。

质量确定：项目的任何发布，必须符合质量要求。

成本制约：职能部门投入到项目上的人力资源是制约因素。

内容可变：项目的范围、内容根据职能部门能够提供的人力资源的多少。

这种模式，适合项目时间和质量不能变化，但项目的内容是可变的场合，敏捷项目开发就采用的这种模式。这种模式，唯一可以牺牲的就是项目的范围！！！

在这种模式下，可以把一年的时间切割成几个确定的时间点，每个季度一次发布，这个时间是确定的。项目时间管理的主要任务就是确定：哪些功能/feature可以进入某个发布的范围。一旦错过，就只能进入一次次发布。大多数互联网公司采用的这种模式，软件发布甚至可以做到每天发布一次。通信行业可以做每个季度发布一次，或者每个月发布一次。