百货商场数字化｜百联靠全渠道实现疫情期间业务增长

作为国内百货商场的龙头企业，百联集团很早就敏锐察觉到数字化技术将对百货商场业态产生巨大的影响。早在2014年，百联就开始实施数字化转型的战略，并开始布局全渠道触点，8年间，百联上线了i百联电商平台，和阿里巴巴成为战略合作伙伴。与此同时旗下各大百货商场硬软件的升级优化也在稳步进行中，很多新完成的项目成为当地地标，吸引了很大的客流量。那么，百联集团是怎么一步步进行数字化转型，在百货业态疲软的今天还能够吸引那么多消费者，稳坐中国零售百强第一名宝座的呢？本篇文章将为你揭晓。

文章目录

• 一、百货经营面临的三大挑战
• 二、百联百货应对的五大举措
• 三、百联百货数字化转型的关键成效
• 四、总结与启示

下载案例研究报告

一、百货经营面临的三大挑战

受疫情影响，多家百货上市公司盈利下降，百货经营面临挑战。 百货业态是历史最悠久的零售业态之一，但近年来，受电商和购物中心冲击明显，发展疲软。近两年，百货业态又遭受新冠肺炎疫情进一步冲击，据公开资料统计的43家百货上市企业2021上半年业绩，营收总额达1075.52亿元，比去年同期的1118.78亿元下跌3.87%，但平均增速达15.68%。Ruwise团队通过网上能够获得的已有信息总结出百货业在疫情期间面临的六大挑战和三大关键问题：

二、百货商场的三大关键问题：数字化程度浅+商品能力不够+线下体验不足

关键问题一：数字化程度浅，深度融合有待加强

Runwise团队发现，虽然零售行业已经叫嚣“数字化转型”多年，但以零售为首的传统百货业，在数字化转型上的进程非常缓慢，数字化程度很浅。除了2017年被阿里巴巴收购的银泰百货，通过数字化转型取得了非常亮眼的成绩，其余的百货业基本还处在挣扎转型的阶段。不过，搭上阿里“顺风车”的银泰，在数字化转型上的起点就比传统百货公司高。可以说银泰能够这么快结出转型的“硕果”，和阿里完善的数字化生态支持是分不开的。

而反观面对重重挑战，挣扎求生的传统百货公司，在数字化转型上面临着多重障碍，目前，即使很多传统百货公司将“数字化转型”提升到公司战略层面的地位，数字化转型程度还是很浅，更别提线上线下各渠道的深度融合。这些障碍包括：如何协调与品牌方的利益关系、打消品牌方顾虑；如何统一品牌方使用的不同系统，完成不同系统之间的对接；如何打通线上线下的数字化体验形成合力，而不是互相消耗……

简而言之，百货公司需要打造出一套运行顺畅满足各种需求的数字化系统，而打造出这样一套系统， 需要在IT技术上投入大量的人力物力，这不是一个一蹴而就的项目。此外，由于非直接经营商品的经营方式局限，大部分百货企业在“货”的数字化方面进展缓慢。类似银泰、天虹这样数字化较为先进的企业，都有几百人的技术团队作为支撑，是大多数企业难以企及的高度。

关键问题二：商品能力偏弱，掣肘百货升级发展

商品是零售企业经营能力的核心体现，无论何种渠道、何种方式，让顾客能持续买到好的商品，是一个零售商能持续发展的动力和源泉。 中国企业资本联盟副理事长柏文喜指出，目前的百货业实际上就是一个“二房东”角色，不需要物流配送和太复杂的信息化管理，只需要做好市场定位、品牌组合的动态调整以及物业管理服务即可。

也就是说，百货作为房东，不做经营，就没有产品的核心竞争力，易在线上化的过程中丧失话语权。百货的线上化发展，是建立在商品运营能力的基础上做出的渠道补充，提升商品力才是关键。 而纵观业绩较好的百货店，如北京SKP、汉光百货、杭州大厦等，核心都是商品力。

但是，整体来看，我们大部分百货店的商品力较弱，商品同质化严重，直接体现是价格没有吸引力，综合因素包括形象定位、品类组合、经营管理方式、与品牌商互动关系等，导致大多数百货店对消费者没有吸引力。百货可以从硬件上升级，可以增加体验元素，但核心还是商品是否有吸引力，商品经营能力不足，是百货转型需解决的核心问题。

关键问题三：线下体验不够，影响线下消费回流。

多年以来，百货店持续定位于以销售为主的场所，与线上相比，百货商场的价格水平很难体现竞争优势，但在线下的体验元素上，百货业应该是大有可为的。不过由于传统百货商场对坪效的追求，使得商场变得拥挤，缺乏购物体验。

随着消费逐渐转向线上，如果实体商场无法发挥自己的优势，提供更优质，甚至是不可替代的线下购物体验，也很难吸引消费者到店消费。在已经调改、正在调改或已计划调改的百货业态中，以及各大百货为主的上市公司年报上，都把增加体验作为重点调整方向。

二、百联百货应对的五大举措

举措一：拥抱数字化变化，寻求合作伙伴，勇于探索新渠道。

作为一家以传统百货起家的本土商业巨头，百联不仅高度重视线上业务，而且已初见成效。据百联股份年报显示，2017年公司线上销售交易额约为2.98亿元，营业收入约为 2.58亿元。而在2019年线上销售交易额已有10.99 亿元，营业收入约为9.58亿元。

1）自建平台：百联的线上业务主要基于i百联平台。 2015年7月，百联集团成立了二级公司“百联全渠道电子商务有限公司”，探索门店O2O改造和电商业务，在次年5月，上线i百联平台。该平台是百联集团整合了旗下多家网上商城，以BL.com网站、i百联手机APP以及i百联微信号所构成的线上线下互通、互融、互动的全新区域垂直商务电子化平台。背靠百联旗下大量门店的优势，推出百联到家业务。

2）巧借外力：百联集团与阿里巴巴达成战略合作协议。 银泰百货在搭上阿里“顺风车”后，数字化转型势如破竹。百联集团显然也想寻找外部合作伙伴，加快其数字化转型的进程。因此，百联集团基于大数据和互联网技术在六个领域与阿里进行全方位合作包括全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等。

3）紧跟风潮：百联集团成立新零售营运部。 2018年，百联将营运管理总部与商务电子部合并成立新零售营运部，再次提升新零售相关业务的重要性。Runwise团队认为，百联这一次组织架构的微调，显示出在新零售业务发展上的野心，并放出将会格外重视集团电子商务板块发展的信号。

2020年5月，百联集团有限公司董事长叶永明接受第一财经记者采访时透露，百联系的电商平台和各类智慧零售的数字化升级正在进行中，未来五年计划将GMV（商品交易额）达到300亿，数字化会员达到2000万，数字化门店可以100%覆盖。此外，百联还在不断探索新的商业模式，比如直播。

去年，百联通过抖音号实现了累积直播观看人数24.3万，而第一百货商业中心的化妆品订单已经覆盖了全中国，同时青浦奥莱线上物流单占比超过35%，三分之一订单是通过了云店模式、物流单金额占比达到47%，2020年恢复度达百分之95%。

举措二：完善的服务平台体系，促进线上线下融合，构建全渠道

1）整合线上线下渠道，形成消费闭环。 如今，i百联SaaS服务化平台，已经能够实现统一会员、商品中心化、可视化库存、全域营促销和聚合支付五大功能。针对电商板块，百联推出i百联APP，通过大促发放消费券、积分、会员价等方式，结合线下卖场业态，将会员线上往线下引、线下往线上引，进行一体化的互换。

Runwise团队认为，百联集团这种联通线上线下的举措，不仅增加了消费者触点，还能够使集团主动出击，通过构建起来的会员体系实现全域营销，从而增加营业额和消费者复购率。 比如，百联集团可以通过APP，微信生态主动向会员发送大促信息，优惠券等福利，而不用被动等待顾客来逛商场。毕竟很多时候，顾客的需求是被刺激出来的。

2）打破系统壁垒，实现各大门店系统统一，提升管理效率。 百联集团认为传统门店都是相对独立的，本身的MES系统（一种执行层的生产信息化管理系统）操作是很单一化的。哪怕在一个业态下面，可能各个门店之间的小业态，包括快客、标超、大卖场到总部也是相对独立的。因此，百联改造门店的第一个步骤是把消费层面、电子平台营销层面进行整合，整合成一个集团化的层面。这种集团化层面的系统整合，能够增强集团对各大门店的管理效率，为后续提升商品经营能力、门店运营能力、数字化全域营销能力以及客户关系经营能力打下基础。

3）增强商品经营能力：实现商品去中心化和可视化库存。 对于企业的核心支撑中台，百联基于大中台的概念进行建设，包括商品库存、营销、促销、运费、订单等，做一个集团层面的支撑。目前，百联已经实现了商品的去中心化和可视化库存，对每一个门店的商品储存情况和销售情况都了如指掌。这意味着，百联可以根据数据，优化商品品类布局，引进受欢迎的品类，增强商品经营能力。

4）大数据精准定位用户，实现全域营销。 百联还以集团层面作为终端，将所有服务统一化管理，并把这部分数据引流到大数据，让大数据在全域范围内定向数据分析，实现用户精准定位，最后反馈到营销和商品推介分类。实际上，百联通过系统的统一，更容易获得数据进行消费者的精细化运营，从而达到精准营销的效果。而由于其构建起来的线上线下消费者触点，通过各渠道发送营销信息，也能够实现全域营销的效果。

举措三：强化商品能力，打造核心竞争力。

如上文提到的，百货商场的核心竞争力一定来自商品力。引进优秀的商品，孵化特色的品牌，打造独一无二的门店都将成为新消费时代下百货商场吸引客流量的关键举措。百联为增强自身商品力，也进行了一系列的行动。增强商品竞争力，提升百货商场吸引力；尝试业态创新，提升独特体验，削减价格劣势

1）探索推进买手店经营。 近几年百联一直在探索和推进买手店经营。2017年百联成立了精品集合买手店品牌The Balancing，首店位于百联旗下的东方商厦。2018年The Balancing新开了兴业太古汇店，并组织开展了品牌及跨业态合作、明星及 KOL 推广等营销活动。

在Runwise看来，百联集团之所以要耗费一年多的时间打造The Balancing买手店，是为了扩展新的客户群体：年轻人。 此外，由各品牌集合而成的买手店，更像是一个大型品牌孵化厂和实验室。 对于在买手店中表现好的品牌，百联能够与品牌进行下一步的单店合作，经过一轮“筛选”的品牌，将更具有商品竞争力。

2）百货业转型，开发新产品线组合。 百联在新产品线方面也投入颇多，例如2016年下半年，百联推出了定位中高档的进口超市Leme生活鲜超，目前已在百联旗下商场开出四家门店。2017年开业的新零售发现店RISO，主打零售、餐饮、O2O的融合，RISO首家店有3000多个SKU，其中60%为进口中高档商品，且生鲜占一半以上。逸刻EGO是阿里巴巴和百联联合投资打造的便利店，主打“便利店+餐饮”的路线，光是餐饮部分总面积就高达60%，能够给顾客提供咖啡、热饮、热食、快餐、关东煮以及烘焙等商品。

从百联推出的新产品线，我们可以发现百联实际上是在对消费者进行进一步的细分， 主打高端市场的Leme、中高端市场的RISO、以及便利店形式的逸刻EGO。面对不同的群体，百联推出不同的产品线，在满足消费者需求的同时，将更有利于后期对不同消费群体的精细化运营。

3）从线下体验入手，更新百货业态。 传统百货市场为追求效益最大化，商场内布局非常拥挤。因受到电商影响，百货商场的商品价格变得不具优势，因此线下购物体验成为吸引消费者非常重要的环节。百联集团在这几年不断完善商场的线下体验设施，对旗下百货商场进行改造升级，焕然一新的购物环境对顾客的吸引力更大。

在这里插入图片描述

4）开设品牌集合店。 百联正在尝试开设一些品牌集合店，如：百联奥特莱斯广场试点的自营进口化妆品集合店。化妆品集合店是近年来化妆品行业非常受欢迎的零售模式，利用这种零售模式的，有我们非常熟悉的丝芙兰、屈臣氏，也有一些新晋“网红”们，如H.E.A.T喜燃、THE COLORIST调色师和WOW COLOUR等门店。

并且，我们发现这种品牌集合店，通常会采用极具个性化的装修风格，非常迎合年轻人的喜好。因此，我们认为，百联在湖南长沙的奥特莱斯广场试点自营进口化妆品集合店是一种紧跟潮流的尝试。如果试点效果不错，未来可能会在其他百货商场也复制这种模式。

举措四：强化场景体验，抓住线下回流商机

1）商场物理升级重新定位。深耕上海市场的百联，称之为本土商业航母毫不为过。据上海购物中心协会数据，2019年上海购物中心经营规模20亿元以上的超过30家，其中百联旗下商业便有7家，而在中商数据统计的2019年上海头部商场年营业额排名中，百联的这7个商场更是全部入选TOP20商场。

在追求单店业绩的同时，百联也不断对旗下商业项目进行改造升级，致力于增强商场竞争力，打造示范地标，实现盈利持续增长。一是改造设施设备+增加餐饮比例和体验式购物场景，不仅优化品牌布局，改造设施设备，也增加了餐饮比例和体验式购物场景。通过打造公园环境、植入科技元素、探索跨界融合、实现场景购物、增加体验互动、完善乐心设施，第一八佰伴吸引了包括儿童少年、青年到中老年在内的全客层人群。 百联对上海青浦、无锡、武汉等5家奥特莱斯门店进行调整，涉及210个品牌，约3.2万平方米，调整区域销售同比增长239% 。

一是迎合亲子休闲娱乐等需求，打造主题创意空间。百联中环购物广场、百联南桥购物中心开出潮流空间集合店；百联西郊购物中心打造“童乐时空”。百联在又一城、百联南方、百联曲阳购物中心多个项目开设“潮流空间”，对百联南桥、百联曲阳购物中心则开设“亲子空间” 。百联打造的一系列主题创意空间，能够满足亲子娱乐活动的需求，以家庭为单位持续吸引着他的目标客户群体，为商场带来客流量和销售额。

2）重新定位，构建多维度社交商业体。 原南方友谊商城经过半年多升级改造后，以百联南方购物中心2区的身份开业，定位为“家庭+生活方式”和“年轻家庭+年轻潮流”的多维度社交商业体。 原上海商务中心改造成为百联曲阳购物中心，定位为购物中心4.0版的社区邻里中心Learing Mall。原东方商厦青浦店转型为悠迈生活广场青浦店。原第一百货淮海店与原伊势丹百货整合改造为TX淮海。值得一提的是，TX淮海是由百联集团与盈展集团合作打造，定位“年轻力中心”和“策展型零售”。另一方面，前几年已完成改造的淮海755项目也同属百联旗下，引入了MUJI旗舰店和上海首家Niko and …，为淮海路的存量商业注入了大量年轻客群。

整体来看，百联近几年的项目改造有两条主线。其一是对有地标价值的老百货进行空间和业态优化。降低零售比例，增加体验型场景，并引入新业态，利用集团资源引入区域首店。第二就是将小体量的百货则转型为主题商业，无论是淮海755的旗舰店模式，还是东方商厦升级为城市奥莱，皆是如此。

举措五：加快数字化转型技术开发。

对百联集团来说，数字化转型其实需要巨大的技术投入，因此集团选择了性价比最高，也最快速的方式：寻找合作伙伴，以加快数字化基础设施的建设，从而在飞速变化的市场环境中占得先机。“容易网”就是其中一家外部合作者，主要为百联提供门店电子化产品，如电子货架、电子互动屏等。从去年年中起，百联就开始在店内逐渐推进电子屏的安装，眼下，百联旗下的联华超市、世纪联华卖场、快客便利店中的几百家门店已安装了互动屏，所有的系统已经基本跑通。

百联旗下门店内电子屏的一项基础功能是“会员签到”，这既能引入新会员，也能增加老会员的活跃度。在联华超市内，电子屏上还上线了电子海报、扫码购、抽奖、领优惠券、广告等内容。而在百联旗下的Shopping Mall里，电子屏的内容除了扫码购、广告外，又添加了楼层导航、品牌导航等内容。目前，容易网除了为百联旗下的百货和商超提供电子互动屏外，还为后者做互动屏内容的策划和代运营，同时，双方还在探索一些全渠道转型的创新模式。

这种创新模式的核心在于“融通”。而会员体系的打通是实现这种融通的手段之一。在百联的会员体系架构中，主要涉及到支付体系和各个业态之间的互通。目前，百联已经打造出自己的支付体系，包括安付宝、理财ECP、OK卡、红卡等等。

三、百联百货数字化转型的关键成效

数字化转型带动百联百货线上会员规模增长。据2021年《实体零售全渠道及数字化发展报告》披露i百联下载量已经超过2443万，** **而百联通”会员规模已超2000万，月活人数达300万。

从平均客单价看，2020年，百联云店平均客单价为1537元，复购率为24%，销售同比增长率为33.1%，年复合增长率为125.7%；2021年百联云店的平均客单价，较前一年增加近260元，达到1795元，复购率为25%。

从购买频次看：到家业务的购买频次由2019年的7.37次/年增加到2020年的11.03次/年。复购率也由2019年的37%上升至2021年上半年的60%

四、总结与启示

百联百货数字化转型离不开线上小程序app的打造和线下门店的更迭改造；只有“硬件”和“软件”的双重升级才能成功转型。而数字化转型已经成为百货业态在疫情期间甚至疫情后重点的发展方向；全渠道零售成为百货业新的增长突破点。只有抓准全渠道和新零售才能实现百货业态的不断创新。

原文链接：百货商场数字化｜百联靠全渠道实现疫情期间业务增长

延伸阅读：

创新案例｜“美元剃须俱乐部”如何通过四大DTC策略成功超越市占率72%的吉列

案例分析｜戴森如何以DTC全渠道营销打造百亿规模增长

案例分析 | 二手车零售DTC黑马Carvana卖车卖出 500 亿美元市值

案例研究丨运动品牌On昂跑如何通过DTC创新实现全球化战略

看图就懂｜酒品DTC自营电商增长创新的10大打法

研报摘要｜元宇宙：下一代互联网启程（附元宇宙深度报告PDF）

Lululemon能突破DTC模式的天花板吗？

案例研究|登顶全球时尚网站Top1，解密Nike数字私域生态

DTC案例 | 羽绒服火出圈！lululemon如何做到2700亿市值？

从街边奶吧到64亿市值，一鸣食品是怎么做增长的？

解析线上线下双结合的新消费模式-2021年全球消费者洞察调研中国报告

新锐美妆品牌数字化革命报告摘要：完美日记做对了什么？(内附报告下载链接)

拳打Zara，脚踢亚马逊，中国的SHEIN凭什么征服了美国的年轻人？

0糖之后微醺又成了新赛道，年轻人会就此爱上小酌吗？

案例研究｜数字化成功转型，国货之光李宁的品牌DTC策略分析

300+精品课程，为你的求职、学习持续赋能。

热门课程推荐：
【设计思维】 【精益创新】 【增长黑客】【设计冲刺】

更多精彩案例与方案可以访问Runwise创新社区。我们为你准备了4大精选内容：
1.前瞻方案研究 2. 最新实践案例 3. 科学思维方法 4. 创新技术工具