技术管理进阶——如何在面试中考察候选人并增大入职概率

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前段时间有个粉丝抱怨了一个问题：

小钗，我最近面试遇到个非常不尊重人的面试官，全程咄咄逼人，语气轻蔑，可把我气坏了！

虽然面试就是评价候选人，但并不意味着面试官就一定强，所以有以下三种行为的面试官特别要反思：

1. 人格侮辱；
2. 问很偏门的问题，并否定候选人职业生涯；
3. 欺骗候选人；

怎么说呢，其实我在面试这块做的并不好，因为我觉得面试是一件ROI较低的事，带有很大的不确定性，可说是耗时费力了，所以除非必要我全部都会躲...

另一方面，我面试尺度较大，比较宽松，只要没有重大缺陷，都倾向于放进来试试，所以绝对不能让我作为一号把关者。

但招人是人才运营至关重要重要的第一步，还是十分值得深入探讨，首先说下什么是面试。

面试的本质

我认为面试的本质是梯队建设，一般来说是团队某个位置缺人了，需要补足缺口。但这里马上就有一个值得玩味的问题，什么位置缺人，缺什么人？

就个人经历来说，缺三种人：

1. 第一梯队合作伙伴；
2. 第二梯队干部；
3. 第三梯队干活的；

第一圈层

首先说第一梯队，这批人会从事团队中最核心的工作，除了能力本身没有大问题外，对忠诚度要求极高。

因为重要性，这种人很难直接招，因为将资源给到了不合适的人手里，极可能能力越大，伤害越大；

除非私交很好，否则一般不会直接外招，但私交好会走绿色通道，也不存在面试问题了。

偶也会外招一些进来，但多数都磨合不好，一段时间流失了，落下一地鸡毛；但也有少数比较契合的会融入团队，成为中流砥柱。

第二圈层

其次是第二梯队，从这个部分开始，一定会外招，而且必须保证每年有一定比例的进出：问渠那得清如许，为有源头活水来。

第一梯队一般有多年战斗情谊，但能力未必最优，因为私交甚至可能会有所放纵，团队需要在两个方面帮助他们：

1. 新的能力输入，可能是管理理念，可能是技术能力，这些是外招第二梯队的主要目的；
2. 放进一些鲶鱼，引导团队做良性竞争，毕竟作为Leader要让自己有的选；

第三圈层

然后就是一线同学招聘了，对于这些同学，如果职级不是太高，都是将权限下放给其他Leader就好。

综上，团队第一梯队很少外招，第二梯队会有不小的比例外招，招进来也就是我们俗称的中层干部了，团队对他们的期待有三：

1. 为团队带来新的能力，可以是拉高上限，也可以是让团队能力更加全面；
2. 增加团队良性竞争氛围，让有些想躺平的同学不敢躺；
3. 外招中层还有个重要工作就是完成本质那部分工作；

第二梯队一般为市面上的P7、P8，大公司职级往上挪一两级即可。

可以看出，从招聘目的来说，第二梯队这批同学日子就是不好过...

而基层员工是一个萝卜一个坑，反而没什么好说的：

不同圈层同学掌握的资源不一样，对应同学如果抓住机会好好利用资源，这种经历会造成人与人根本的差距。

因人设岗

因岗设人是正途，团队当前缺什么，我们就补充什么。但依旧会有因人设岗的场景：

比如我们面了一个人，各方面都十分契合，而且本身蕴含的潜力或者资源对团队中远期会有莫大帮助，这真的是不错的人才啊。

短期对团队帮助很大，其能力长期来说也是团队所需，那这个时候会强行将当前蛋糕分一块出来给他：天上掉下歌林妹妹，不要白不要！

如何面试

前面聊了站在团队角度是怎么看面试这件事的：主要招聘的是第二梯队和第三梯队，除非特别合适，不会放入第一梯队。

所以面试者可以对自己未来工作有个初步的预期，不要想一步登天。接下来我们围绕如何面试展开。

如何面试

面试为团队是做梯队补充，对面试官来说是对人做评价。

一旦涉及评价，就会有方法论，不同的面试者用的方法论不一样，我一直用的都是五维模型及Leader的五件事：

leader是个相对复杂的工种，对于能力我这边用的是五维评价模型：

• 战略能力
• 战术能力
• 信息收集能力
• 表达（营销）能力
• 持之以恒的能力

然后话题会围绕5件事展开：

• 选题做战略；
• 梯队建设；
• 资源协调；
• 核心辅导；
• 机制匹配；

从面试结构来说是这样的：

1. 自我介绍。考察表达能力；
2. 你处理过最难的三件事是什么，再来一次会如何。综合考察，重点聊天部分；
3. 工作中，你最讨厌的一个人。观察人际交往；
4. 工作中，你最认可的一个人。观察短期志向；
5. 你的待遇期待。考察ROI；
6. 你期望自己在新团队是什么样的角色。双方预期拉齐；
7. 你为什么离职。考察持之以恒和忠诚度；
8. 你未来两年的工作规划是什么。考察忠诚度和潜力；

优先从案例看是不是战略级人才，是否具备独立思考能力，这里的核心是选题，是如何帮助团队找到接下来要以什么为目标，并且说清楚为什么是这个目标。

交流过程中，一旦碰到以下信息都可以深挖：

1. 是否作为产品一号位完成了项目，项目的规模是什么，做到了什么程度，有没有数据佐证；
2. 是否有骚操作获取资源的案例，在什么难度下，获取了什么样的资源，如果是部门负责人，怎么做预算的，如何做资源分配的，底层逻辑是什么；
3. 是否有管理经验，怎么做的梯队建设，案例是什么；
4. 如何做人才辅导，项目辅导，下面同学遇到问题怎么处理的，是补位还是漠不关心，怎么看待补位的；
5. 所在团队运行的核心机制是什么，什么是好的机制，什么是不好的机制，是否有机制设计及推行的经历；

重要内容都是围绕最难三件事展开，如果面试者自己有预期有节奏，面试官就应该跟着面试者的节奏走；如果面试者没节奏，那么面试官就要带节奏。

但是对于中高阶人才，如果没有带节奏的意识，那是态度问题还是平时不总结问题，或者表达问题？

相信我，无论什么原因，都不是一个好的开始。

选择权转移

当你对面试者比较满意的时候，就要思考对方入职的成本怎么样了，最后需要将选择权交给面试者，可以有以下对话：

1. 你的家庭情况如何；
2. 你上班的成本如何；
3. 你的待遇预期如何；
4. 我们是什么样的公司；
5. 当前团队是什么样的；
6. 你如果进来会是什么样的工作，团队对你的期待是什么；
7. 你有什么想问的；

这样的下去，高强度30分钟的对话，可以初步了解一个人，但也就是初步了解一个人罢了，后续工作中才会真正知道该同学的能力与韧性。

胳膊肘外拐

如果碰到特别合适的候选人，为了加大候选人入职概率，用人部门很可能会胳膊肘往外拐，比如说我常常就会扮演这个角色，一般来说会有以下行为：

1. 稍微抬高候选人的面试评价，提高其议价能力；
2. 教候选人如何与HR交流，该说什么，不该说什么，如何要待遇；
3. 酌情美化现有团队，忽悠其进入；
4. 留下微信，不断传递消息；
5. ...

结语

面试属于人才运营机制（梯队建设）的一环：

虽然面试是一个体力活，但新人入场后的表现更是直接ROI的体现，这是整个人才运营（梯队建设）的事，大家既要看到全貌，又要掌握面试分支的技巧。

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