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第四章-项目整合管理
项目整合管理由项目经理负责，且责任不能被授权或转移
1、项目章程
序号 名称 内容 1 定义 一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件 2 作用 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展开组织对项目的承诺 3 编制 由发起人编制，或由项目经理与发起机构合作编制 4 发布 由项目启动者或发起人发布，项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动 5 内容 记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层及信息，例如：项目目的、高层级需求、整体项目风险、总体里程碑进度计划等 
(1) 输入文件
序号 输入文件 内容 1 商业文件 商业论证、成本效益分析 2 协议 包括合同、谅解备忘录、协议书、意向书等 3 事业环境因素 – 4 组织过程资产 – 注意：项目经理不可以对输入文件进行更新或修改，只可以提出相关建议
(2) 工具与技术
序号 工具与技术 说明 1 头脑风暴 头脑风暴->大胆假设->名义小组->小心求证 2 专家判断 具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人，都是专家 3 人际关系和团队技能 包含冲突管理、引导、会议管理 说明：
- 冲突管理：有助于相关方达成一致意见
- 引导：确保参与者有效参与、互相理解
- 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个相关方群体代表，以及发送会议纪要和行动计划
(3) 输出
- 假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
2、制定项目管理计划
- 项目章程是初始项目规划的起始点，项目管理计划是执行阶段的入口
序号 内容 说明 1 概念 1份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及执行方式 2 内容 包含整合的项目基准和子计划，至少应规定项目的范围、时间、成本方面的基准 3 注意点 没确定基准时，可多次更新；基准一旦确定，只能通过实施整体变更控制进行更新 4 开工启动会（kick-off meeting） 项目启动会意味着规划阶段结束，执行阶段开始，目的是：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责 
3、指导与管理项目工作
- 指导与管理项目工作：执行阶段，为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
(1) 问题日志
序号 内容 说明 1 概念 记录和跟进所有问题的项目文件 2 什么时候使用问题日志 已经产生的问题、问题跟踪、解决方案等都要查看/更新问题日志 3 问题处理的流程 记录–分析–计划–执行–检查–回应 (2) 变更请求
- 变更请求是修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
- 任何相关方都可以提变更请求
有变更，走流程
4、管理项目知识
- 管理项目知识：重复使用现有知识生成新知识，在整个项目期间开展，关键活动是知识分享和知识集成
(1) 知识类型
序号 知识类型 内容 1 显性知识 易用文字、图片和数字进行编辑的知识 2 隐性知识 个体知识难以明确表达，如信念、洞察力和经验等 (2) 经验教训登记册
- 在项目早期创建
- 在整个项目期间不断更新
- 记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
- 在项目或阶段结束时，经验教训知识库会成为组织过程资产的一部分
5、监控项目工作
- 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展（监控：监督控制）
- 监督贯穿整个项目
(1) 监控过程中的文件
序号 文件 说明 1 工作绩效数据 在执行项目过程中，收集到的原始观察结果和测量值 2 工作绩效信息 将工作绩效数据分析后，生成工作绩效信息 3 工作绩效报告 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告 (2) 监控中使用的工具
序号 工具 说明 1 趋势分析 审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是在改善还是在恶化 2 偏差分析 将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内 
6、实施整体变更控制
(1) 基本概念
序号 内容 说明 1 概念 审查所有变更请求、批准变更、管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程 2 时间段 整体变更控制贯穿整个项目，在整个项目生命周期的任何时间都可提出变更 3 负责人 项目经理对此承担最终责任 4 提出人 参与项目的任何相关方都可以提出变更请求 (2) 有变更，走流程
流程如下：
序号 步骤 说明 1 提出变更申请 项目任何干系人都可提出变更申请，且所有变更申请都必须书面记录，并纳入配置管理系统 2 变更影响分析 项目经理负责，可指定人员完成 3 CCB审查批准 通常是发起人或项目经理（不涉及基准时）批准或否决，必要时，由CCB进行审查批准 4 变更实施 5 监控变更实施 项目经理要负责变更落实 6 结束变更 分发新文档，成功纳入配置管理，通知干系人 (3) 难点
- 难点1：区分变更管理计划和整体变更控制流程
- 难点2：涉及范围、进度、成本基准的补救、纠正和预防措施，都需要走变更流程
- 难点3：若不涉及基准的变化，则项目经理可以自行批准
- 难点4：团队成员提出的变更，先分析可行性，再提交申请；外部（客户、发起人、职能部门）提出的变更，先提申请，再分析
- 难点5：CCB已经批准，相关方仍有异议——以执行CCB指令为原则
- 难点6：答案中有变更流程各个环节和“实施整体变更控制流程”时，优先选择实施整体流程
- 难点7：无论变更是否被批准，是否被成功实施，都应该记录进“变更日志”
7、结束项目或阶段
- 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，主要作用是：
（1）存档项目或阶段信息
（2）完成计划的工作
（3）释放组织团队资源以展开新的工作
序号 结束工作 说明 1 通过最终验收 确认所有文件和可交付成果最新，且所有问题都已得到解决；确认可交付成果已交付并获得客户的正式验收；测量相关方的满意程度 2 产品移交 移交给另一团队或组织，并进行运营、维护和支持 3 关闭供应商合同协议 4 项目文件为最终版 更新所有项目文件，并标记为最终版本 5 编写最终报告 总结项目绩效 6 释放资源 关闭项目账户，重新分配人员、资源 - 提前终止：若项目提前终止，结束项目或阶段过程还需要调查和记录终止原因，并将已有的可交付成果移交他人
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