我总是临时抱佛脚！分数刚刚好~~~
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01. 对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现4种结果，即：
（1） 肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；
（2） 肯定，转入详细可行性研究，进行更深入更详细的分析研究；
（3） 展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术；
（4） 否定，项目应该“下马”。
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
估算时长=（悲观+乐观+4×最可能）/6
标准差=（悲观时间-乐观时间）/6
正负X个标准差的完工概率
1个标准差=68.26%
2个标准差=95.43%
3个标准差=99.73%
6个标准差=99.99%
（1）挣值分析三个基本指标：PV（BCWS）、EV（BCWP）、AC（ACWP）
（2）成本偏差：CV=EV-AC；进度偏差：SV=EV-PV
（3）成本绩效指数：CPI=EV/AC；进度绩效指数：SPI=EV/PV
（4）ETC=BAC-EV或（BAC-EV）/CPI
（5）EAC=AC+ETC或BAC/CPI
（6）VAC=BAC-EAC
（7）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 老七工具：流程图、因果图、直方图、散点图、帕累托图、控制图、核查表。
- 新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图。
（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。
（1）问题解决：问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
（2）合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
（3）强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢—输这样的零—和游戏情景里。
（4）妥协：妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
（5）求同存异：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛， 但是回避了解决冲突的根源。
（6）撤退：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
（1）客观性：风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外存在。
（2）偶然性：由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测。
（3）相对性：风险性质会因时空各种因素变化而有所变化。
（4）社会性：风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性，具有很大的社会影响力。
（5）不确定性：发生时间不确定性。
- 消极应对策略：规避、转移、减轻、接受。
- 积极应对策略：开拓、提高、分享、接受。
- 输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产。
- 输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
- 工具技术：统计抽样、检查、审计已批准的变更请求、七种基本质量工具