集团公司管控的三种模式：财务管控、运营管控、战略管

集团管控是集团公司通过对子公司采用层级的管理控制、资源的协调分配等策略和方式，使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

在多元化集团公司中，根据集团财务控制权集中程度，一般有三种管控模式，即财务管控型、运营管控型和战略管控型。

一、财务管控型

财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。

1、倾向于分权的管控模式

子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。

这种模式的特点是：

财权上，子公司享有充分决策权；

管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；

业务上，鼓励子公司积极参与竞争；

利益上，倾向于子公司。

但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。

2、管理以财务指标考核、控制为主

母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。

集团总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

3、业务的相关性可以很小

实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集团整体的发展战略目标即可。

比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。
集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。

二、运营管控型

1、高度集权的管控模式

运营管控是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。

这种模式的特点是：

集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控经营和财务，并做出相应的财务决策；

所有子公司必须严格执行集团总部的决策，且只负责短期财务规划和日常经营管理。

为什么可以统筹：IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大化。

需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。

2、总部是经营决策中心

总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。

其主要特征表现在：频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。

3、总部人员规模庞大

在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。

如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

由此可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。

三、战略管控型

1、相对平衡的管控模式

介于二者之间相对平衡的是战略管控型，他的特点是“抓大放小”，集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。但是很少干预子公司的具体日常经营活动。

经营要点：以集团整体经营目的为核心，将集团内重大财务决策权集中与母公司，而赋予下属公司自主经营权。这种模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。

权限边界：

制度上，由集团统一制定，子公司遵照执行；

管理上，集团对部分权限集中，部分权限下放；

经营上，对子公司充分授权，需要集团决策事项，报集团审批。

2、总部是战略决策和投资决策中心

总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。

集体总部：除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属公司：要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。

3、业务相关性程度很高

为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

可见，战略管控型集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。

一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；

另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。

结语

总的来说，管控模式并不存在一个通用“最佳模式”。大多集团公司的内部管控都是以一种模式为主导的多种模式综合，而且它会随着集团业务的变化而转变。

因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。

集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。

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