内容仓为公司其他部门输送了许多人才，既包括有潜力的主管，也有表现突出或者具备某些特殊能力的员工，从内容仓走出的同事，有的已经成为公司重要业务的运营负责人。如何做到既支持好公司其他业务，也要避免内容仓自身业务受到太大影响，部门重点做了几件事。
一是做好人才梯队建设，每位主管都有责任培养自己的后备人选，我跟主管做绩效谈话的时候，也经常会问大家一个问题，如果有一天公司要调整你的工作，你们组谁可以接替你？坚持把对B角的培养作为考核主管工作业绩的重要内容之一。最近几年内容仓的新任命的主管都是内部选拔，基本不需要从外界招聘了，这样有一个好处，内部任命的新主管，认同公司和团队文化，熟悉内部人员和工作流程，也了解和适应部门之前的管理方法，可以保持组内工作的延续性。新主管来自基层，更了解员工的想法，同时会有一些自己的创新，所以通常能够带动整个组取得更好的成绩。
二是充分发挥骨干员工的作用，内容仓有30多位司龄超过3年的老员工，占到总人数的三分之一，这些老员工是内容仓这几年沉淀下来的宝贵的资源，他们中的大多数非常适应当前的管理和工作方法，绩效也普遍比较突出。有了他们作为主干，当面临新增需求，需要快速扩充团队时，靠着他们的传帮带，工作方法不会走样，工作质量不会失控，新人可以快速成长。
三是做好新人培训，每位新人入职时会指定导师，新人工作碰到疑难问题，可以向导师咨询，也可以发到组的工作群，工作群有主管和老员工热心回复新人的问题。同时我们还优化了新人培训流程，把之前最长2周的培训周期压缩到三天左右。现在一名新人入职，不能适应工作的人快速替换，一般能呆到一个月之后就可以达到老员工60～70%的产量，三个月后可以完全达到老员工的产能和正确率，使内容仓具备短期内响应突发需求的能力。
内容仓曾经开发过新人培训系统，培训系统中是精选的易出错的审核样本，新人在培训系统中练习，审核结果不会进入生产系统，避免影响最终产品的质量，达到要求的正确率后才能真正上岗。新人培训系统在一个时期内对新人培训起到了较好的作用，但是后面随着生产系统不断优化，要维护培训系统和生产系统的操作一致性的工作量和难度不断变大，两个系统的差异不断变大，后面培训系统就用的少了。我考虑近期找研发讨论一下，看能不能以比较小的代价实现两个系统体验上的同步，如果这样就可以把培训系统重新激活起来。