去年年中职位角色发生变化，从一个一线工程师调去一个小团队做技术管理（小团队，干活还是主业）。新的团队生产环境经常出问题，于是我拿起前公司的解决办法——复盘。在我眼里，复盘可是利器：能有效的引起责任人的重视，能找到避免下次再发生的解决办法。于是说搞就搞，我先带头把线上最近几次出的生产故障写复盘报告并开复盘会议，给大家打打样，让同学们先适应。后面再出问题就让责任人自己写。实行了几次后生产环境质量明显的提升，我十分的欣慰。但是做的过程中有些不和谐的声音。我一直困惑不解，为什么这么好的措施会有异议。
直到最近看了《雷蓓蓓的项目管理实战课》的新手上路，如何引入变化？
研究表明，企业变革失败的最常见因素就是人的阻力。面对一个变革，每个人都有与生俱来的情绪反应。这个情绪，是自动触发的，跟变革的大小无关。大到企业战略转型，小到仅仅是改变一个会议的方式，只要是引入变化，就会触发情绪反应，人们总是需要一个接受的过程。
人的习惯都是有惰性的，大家都喜欢用自己习惯的行为模式做事，如果要改变，就得重新适应环境。重新适应环境会触发战斗/逃跑反应（想想自己去了新的城市出差，是不是会调起全身的感官观察环境）。我作为技术管理者，还是以程序员的思维做事，有bug肯定要改，有自认为好的举措就推行。并没有考虑到人的本性。
为了解决现状，引入一个新举措，作为新的技术leader，我的出发点没有问题。团队成员有异议，他们的反应是没有问题的。毕竟是基本的人性嘛。问题出在我没有尊重人性，面对变革，每个人都有与生俱来的情绪反应。这篇文章有个热评，于我心有戚戚焉：
在项目管理上，发现问题的时候不一定是改善问题的最好时机。这个是项目管理思维和技术编程思维非常不同的点，也是可能很多技术同学转管理会踩的坑。
如何引入变革，这篇文章也给出了她的方法论：天时地利人和。
做事情要跳出个人的视野。以为是好心，以为是办好事，以为自己责任心十分到位，以为是但是实践的过程，并不丝滑。资深开发转PM/管理的同学往往会比较傲娇，总觉得自己什么都懂，这些变革在老东家明明很很实用，队友们为何不配合。
引入变革切不可简单粗暴，天时地利人和三者缺一不可。新晋技术管理者要跳出资深开发的视野做事情，多站在项目的四类不同干系人的视角看问题，抓住他们的痛点，在大部分人接受的情况下达成共识。然后再推广新变革。
路漫漫其修远兮，继续精进。