概述:
相关概念:
包括:
概述:确定识别项目中的角色,所需技能,分配项目职责和汇报关系,并记录下来形成书面文件,其中也包括项目人员配备管理计划。
注意:在编制人力资源管理计划时,要注意到与项目成本,进度,风险,质量及其他因素间的相互影响,同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺,所以项目要有备选人员。
编制项目人力资源管理计划的输入:
编制项目人力资源管理计划的工具与技术:
编制项目人力资源管理计划的输出:
概述:通过调配,招聘等方式得到需要的项目人力资源
基本步骤(子过程):
组建项目团队的输入:
招募人员时应考虑的事业环境因素:
(1)现有人力资源情况,包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本费率
(2)项目实施单位的人事管理政策,如影响外包的政策
(3)项目实施单位的组织结构
(4)集中办公或多个工作地点
组建项目团队的工具与技术:
通过虚拟团队的形式,我们可以:
(1)在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队
(2)为项目团队增加特殊技能的专家,即使这个专家不在本地
(3)把在家办公的员工纳入虚拟团队,以协同工作
(4)由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队
(5)把行动不便或残疾的员工纳入团队
(6)可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目
多维决策分析可用下列标准对团队成员进行打分:
(1)可用性:团队成员能否在项目所需时段内为项目工作,在项目期间内是否存在影响可用性的因素。
(2)成本:聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内
(3)经验:团队成员是否具备项目所需的相关经验
(4)能力:团队成员是否具备项目所需的能力
(5)知识:团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识
(6)技能:团队成员是否具有相关的技能,来使用项目工具,开展项目执行或培训
(7)态度:团队成员能否与他人协同工作,以形成有凝聚力的团队
(8)空间等因素:团队成员的位置,时区和沟通能力
组建项目团队的输出:
概述:培养提高团队个人的技能,改进团队协作,提高团队的整体水平以提升项目绩效
目标:
(1)提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,与此同时降低成本,缩短工期,改进质量并提高绩效
(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作
(3)创建动态的,团队合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率,团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
成功项目团队的特点
:
(1)团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献
(2)团队的组织结构清晰,岗位明确
(3)有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明
(5)共同制定并遵守的组织纪律
(6)协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习
建设项目团队的输入:
建设项目团队的工具与技术:
建设项目团队的输出:
优秀团队必经的阶段(塔克曼阶梯)
注意:新增成员,按照塔克曼阶梯理论又会回到形成期。
概述:
管理项目团队的输入:
管理项目团队的工具与技术:
冲突管理:
冲突:就是计划与现实之间的矛盾,或人与人之间不同期望之间的矛盾,或人与人之间利益的矛盾
类型:① 进度;② 项目优先级;③ 资源;④ 技术;⑤ 管理过程;⑥ 成本;⑦ 个人冲突
项目各阶段冲突的排序:
- 1)概念阶段 — 项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突
- 2)计划阶段 — 项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突
- 3)执行阶段 — 进度冲突、技术冲突、资源冲突
- 4)收尾阶段 — 进度冲突、资源冲突、个人冲突
特点:
- ① 冲突是自然的,而且要找出一个解决办法
- ② 冲突是一个团队问题,而不是某人的个人问题
- ③ 应公开的处理冲突
- ④ 冲突的解决应聚焦在问题,而不是人身攻击
- ⑤ 冲突的解决应聚焦在现在,而不是过去
根源因素:
- (1)项目的高压环境
- (2)责任模糊
- (3)存在多个上级
- (4)新科技的使用
影响冲突解决的因素:
- ① 冲突的重要性与强度
- ② 解决冲突的时间压力
- ③ 涉及冲突各方的位置
- ④ 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机
方法
:
- (1)问题解决:就是冲突各方一起积极地定义问题,收集问题的信息,制定解决方案,最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突,此时为双赢或多赢。但在这个过程中,需要公开的协商,这是冲突管理中最理想的一种方法。
- (2)合作:集合多方的观点和意见,得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
- (3)强制:就是以牺牲其他各方的观点为代价,强制采纳一方的观点。一般只适用于赢 - 输这样的情景里。
- (4)妥协:就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意,但冲突各方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的冲突解决方法。
- (5)求同存异:冲突各方都关注他们一致的一面,而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛,但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来,先把工作做完。
- (6)撤退:就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从冲突中撤退。
管理项目团队的输出:
激励:所谓激励就是如何发挥员工的工作积极性的方法
典型理论:
X 理论和 Y 理论:
概述:由道格拉斯·麦格雷戈在1957年提出
X 理论:
X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断,这种假设认为:
(1)一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。
(4)人们通常容易受骗,易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
崇尚X理论的领导者认为,在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作,对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理,在领导风格上采用独裁式的领导方式。
Y 理论:
Y 理论对人性的假设与X理论完全相反,其主要观点为:
(1)一般人天生并不是好逸恶劳,他们热爱工作,从工作得到满足感和成就感。
(2〉外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法,下属能够自我确定目标,自我指挥和自我控制。
(3)在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
应用:X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止,无法证明两个理论哪个更有效。实际上,这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理,但项目团队成员通常比较被动地工作。用 Y 理论可以激发员工主动性,但对于员工把握.工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如,在项目团队的开始阶段,大家互相还不是很熟悉,对项目不是很了解或者还有一种抵触等,这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段的时候,成员对项目的目标已经了解,都愿意努力完成项目,这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作,并提供支持和相应的环境。
领导与管理
有效领导=F(领导者,被领导者,环境)
,即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如,在项目早期团队组建的过程中,或对于新员工,领导方式可以是专断型(或者说独裁式、指导式);当团队成员熟悉情况后,可以采用民主型甚至可以部分授权。项目经理带领团队管理项目的过程中,具有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理,需要的管理能力越强,需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理,需要的领导力越高,需要的管理能力相对领导力而言不高。
管理者:是组织依法任命的,负责某个组织或某件事情的管理,是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的。已完成更高一层组织交代的任务。
影响和能力:
(1)影响力
(2)影响员工的方法
泰穆汗和威廉姆对项目经理影响做了研究,影响方法有如下9种:
① 权力:发命令的正当等级权力。
② 任务分配:项目经理为员工分配工作的能力,让合适的人做合适的事。
③ 预算支配:项目经理自由支配项目资金的能力。
④ 员工升职:根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。
⑤ 薪金待遇:根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。
⑥ 实施处罚:根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。
⑦ 工作挑战:根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作,这将是一个内在的刺激因素。
⑧专门技术:项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
⑨ 友谊:项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
(3)权力
5种基本的权力分别介绍如下:
① 合法的权力,是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上,项目经理让员工进行工作的权力。
② 强制力,是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而,一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法,通常会带来项目的失败,建议不要经常使用。
③ 专家权力,与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似,就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长,那么他们就会遵照项目经理的意见行事。
④ 奖励权力,就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为,一些特定的奖励,如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。
⑤ 感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人,会按照他们所说的去做。
(4)效率
项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己和项目组。这7种习惯分别如下:
① 保持积极状态。
② 从一开始就牢记结果。
③ 把最重要的事放在最重要的位置上。
④ 考虑双赢。
⑤ 首先去理解别人,然后再被别人理解。
⑥ 获得协同效应。
⑦ “磨快锯子”。
(5)有效的决策
有效决策包括谈判能力,以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要:
① 着眼于所要达到的目标;
② 遵循决策流程;
③ 研究环境因素;
④ 分析可用信息;
⑤ 提升团队成员个人素质;
⑥ 激发团队创造力;
⑦ 管理风险。
在管理项目的过程中,处理人际关系还涉及的技能包括哪些?
在管理项目的过程中,处理人际关系还涉及的技能包括哪些?
(1)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
(2)授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能
(3)团队建设、冲突解决及其他处理团队关系有关的技能
(4)绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能
项目团队绩效评估的主要内容和作用?
项目团队绩效评估的主要内容和作用?
随着团队建设工作如培训、团队建设和集中办公等措施的实施,项目管理团队可以进行正式或非正式的团队绩效评估。有效的团队建设方法和活动会提高团队的绩效,因而提高实现项目目标的可能性。
团队效率的评估可以包含以下几个指标:
(1)技能的改进,从而使某个个人更高效地完成所分派的任务
(2)能力和情感的改进,从而提高团队能力,帮助团队更好地共同工作
(3)团队成员流动率降低
(4)增加团队的凝聚力,这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效
资源日历:表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历