CIO40: 数字化落地最佳实践（16000字）

1-数字化规划
第一步：数字化规划。CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向、根据企业董事长的布局和理念、根据企业各业务板块领导人的格局和理念，做出一份董事长和领导层高度认同的数字化规划，而且需要用PPT进行完整和专业的表达出来，并通过一切营销手段在企业里进行推广。这就是讲好大故事，此大故事是讲给企业高层听，获取高层资源的，是CIO要去讲的第一个故事，也是最大的一个故事，如果这个故事没有讲好，直接影响到CIO个人的能力展现、数字化部门定位的高度、以及未来立项和项目资源获取的难度。所以，CIO必须担起这个事情，并担起这事情没有做好所带来的所有困扰。
第二步：立项规划。立项规划也就是立项推动，在数字化规划方案里会产出未来分阶段要推进的数字化项目，但是每一位CIO都会有这样的经验：每一个项目的具体立项工作基本都不会按照数字化规划进程水到渠成的，而是需要一个规划和推进的过程，并且是一个复杂且高风险的过程。这就是讲好小故事，此小故事是讲给项目Owner及高层听，获取项目落地资源的，是CIO要去讲的一个又一个小故事，如果这个故事没有讲好，直接影响到项目能否从孕前期进入怀孕期(把项目当自己的孩子一样分为三个阶段：孕前期、怀孕期、抚养期)，很多项目都停在这一步，或者死亡在这一步，这都不算阵亡，充其量算是阵前亡。当然，在某些大型企业，CIO达到副/总级，或者定位达到副/总级，立项规划与推动的工作可以交给数字化总监或者经理去主导，CIO做好协助工作即可。
第三步：项目执行。即项目成功落地。项目立项成功后，表示要到了一个项目落地所需要的四大资源：事、钱、人、时间。所以最后一步，就是如何用这四大资源把一个又一个的小故事变成现实，一个个小故事变成了现实，那最后那个大故事就一定能变成现实。俗话说，真正牛逼的人是把吹出的牛变成现实。在以往的数字化组织架构中，项目落地工作基本归属项目经理，CIO的责任是把握方向，把握原则，从实际项目管理过程中培养出合格的项目经理人才。
综上所述，一个企业的数字化建设就是做好数字化规划、项目规划、项目执行三步工作一流的CIO：把第一步做出色；二流的CIO：把第一步做好、把第二步做出色；三流的CIO：把第一步没做好、把第二步做好、把第三步做出色；不重视第一步、苦逼于第二步、奋斗在第三步的数字化负责人，可以说是数字化总监，甚至说是数字化经理。所以，要做好CIO，就先分析自己的现况和定位，充分认清困境才是走出困境、做出更优秀的第一步。

品牌营销、产品研发、产品交付，后管理。当营销和产品并肩发展的时候，第三个交付能力就会浮出水面，所以大多数公司的核心竞争力基本都在营销、产品、交付三大领域；但随着公司规模进一步的发展，这三大能力就会被另外一个能力制约着，那就是管理能力，也就是一家公司的管理平台打造的如何。为何很多企业从华为挖人，但大部分结果不是想象中那样，原因就是原本多厉害的人离开了华为这个平台，就开始水土不服，能力大打折扣，甚至阵亡，这就是管理平台不一样的表现。
管理平台定义为 组织+流程+系统（如图3：企业管理平台设计示例），如何理解管理平台=组织+流程+系统这个公式呢？
但是很多企业把流程与数字化合并为一个部门，比如流程与信息中心（因为流程与系统是分不开的，做系统必须包含了流程优化与固化，故下文直说数字化，但包括流程与系统工作），由CIO领导并对此中心职能达成负责。说到这里，相信大家都知道用意了吧，从企业的核心竞争力往下分解到管理平台能力，又从管理平台能力分解到数字化，已经充分把数字化跟企业的核心竞争力紧密结合在一起，并用平分天下的原则，流程与系统占据了16%以上的分量，由此可见数字化的重要性了吧(此处应该有掌声)。因为你让董事长跟你想的一样：请你来，做的不是数字化，而是管理，而是企业的核心竞争力。

以上把数字化的定位如何从企业的使命到企业的核心竞争力到管理平台能力到流程与系统，把数字化的重要性和具体四层定位做了设计与解析。但在工作中经常会遇到这样的情形，比如给经营会议上跟大家简单介绍你的部门、在对外接待中董事长突然叫你介绍数字化部门的使命等等。所以，建议大家用一种极简的模式来高度总结数字化部门做什么，而且你的内容要与你

首先为什么说【固化】？因为企业目前在由土匪军向正规军转型，人治转为法治，急需用流程制度来实现管理，再用系统来固化流程制度，所以要说【固化】，让董事长开心放心；其次为什么说【体验】？因为一来企业的信息化建设经过了几番折腾，所有内部用户对数字化不但缺乏信心，还心存抵制情绪，二来没有服务到终端消费者的营销服务平台，消费者完全体验不到号称互联网企业的任何移动互联网的服务，所以要说【体验】，让业务部门领导开心放心；最后为什么说【数据】？因为企业目前没有流量数据，没有终端消费者数据，没有销售数据，没有经销商库存数据，没有价格体系数据…等等，因为现在所有人就是不知道自己的名字，也都知道数据资产、大数据、大流量等等概念，所以要说【数据】，让所有人都听懂、都挺好。最后，在任何场合，任何人面前，都始终如一用这六个字介绍数字化部门，营销数字化部门，拔高数字化部门。用品牌营销的理念去推进企业数字化建设工作。

既然是变革，那就会出现复杂的利益相关方和复杂的干扰因素，这时就需要CIO具备敏锐的、敏捷的、适度的、大道至简的复杂事物处理能力。在后面会有一个章节来介绍一个【变革推动的天平思路】。

2-业务识别
所以一再建议跳出技术看数字化，跳出数字化看业务。做好数字化规划的第一步，要从研究企业的业务开始，研究企业的愿景、企业的业务模式、企业的顶层组织架构及顶层流程架构，以服务于数字化规划为目的的思路去识别一个企业的业务蓝图，称之为企业业务识别。在识别企业蓝图之前，先理解一个定义，那就是商业模式。简单来讲，商业模式就是“谁->什么->如何->为何”的思路(如图1：商业模式)，即一个企业为什么样的客户人群 到 提供什么样的产品和服务到 如何把产品和服务交付给客户，到最后如何持续盈利、就算是初步认识了一个企业的商业模式。对于一个商业模式认识有多深，就看对这四个问题研究理解有多透彻。建议要从这四个方面找出其优势，找出其相对于同行或者对标企业之优势，并如何持续保持或者优化这种优势。而CIO做数字化规划目的就是要如何协助企业打造商业模式的竞争优势。
既然了解什么是商业模式的四要素，那商业模式创新自然就是从这四要素里面去改变和创新了。标准定义是同时在两个要素里进行改变才可以称为是一次商业模式的创新，否则只能定义为小改变。同理，CIO做数字化规划目的也是要协助企业持续保持商业模式的创新能力。
上面了解了什么是商业模式，什么是商业模式创新。那现在就用这个模式为指引去给企业绘制一个数字化版的企业远景图。为什么叫数字化版？因为是CIO绘制的，服务于数字化规划的，区分于企业官方版，但也要争取超越官方版，更受董事长和高层认同，让任何一个人看到后都会惊讶：这既然是出自数字化男之手
第一步：读懂企业对外打造和宣称的企业使命，这个使命有些企业是官方有的，如果官方没有，那就自己在与董事长及高层的对话中去捕捉了，但需要非常用心，风险防范是第一，也就是说不要去踩到雷区。案例中用的是【人居科技】，即是一家以 实现美与科学相结合的人类居住环境 为使命的科技公司。
第二步：如何实现这一使命，首先，企业通过三个赛车道，即从建房(装配式建筑)->装房(装配式内装：精装+整装) ->住房(全屋定制+标准部品)这条居家赛车道上实现你给我一块地，我给你一个家的梦想，并在这条独特的赛车道上实现超越友商；其次，企业通过人生三阶段，即从创业之家(初入社会)->四口之家(成家立业)->养老之家(功成身退)这条人生赛车道上实现让我陪伴你一生的忠诚与品质服务，实现你的美学与科技生活；最后，企业通过三阶段全面截流，即从开发时(2B业务)->售卖与交房时(BBC业务)->入住与二次装修(2C业务)这条全过程引流赛车道上实现不会错过遇见你的流量获取，而且还是全打通(如何打通，是数字化要实现的，需面对面才能讲解清楚)的流量获取。其实以上三条赛车道已经回答了企业做什么、企业为谁做、企业如何做交付三个问题，相信这样的说法让你在深深理解的基础上，还感觉到一种高大上。这就是数字化版企业愿景，希望已经给了大家灵感，或者让你对讲故事有了兴趣了（此时应该有掌声）。
数字化版的企业愿景绘制好了，现在讲讲这个愿景跟数字化的关系在哪里？其一、展示CIO充分了解企业的愿景，了解企业战略方向的核心，让董事长和高层放心，董事长和高层最大的信任危机就是把自己以为伟大的事业交给一个不懂自己、不懂伟大意义的人去做，别说不给你资源，就是明天你能不能身居岗位都不好说；其二、CIO用书面方式表达出来，并争取通过营销手段使这一页企业愿景图成为未来企业对外宣传的原创图，留下千古佳话(就算哪天CIO人走了，但茶还不会凉)，把数字化的存在价值深入到企业品牌文化中去；其三、企业愿景的实现，离不开数字化、离不开互联网、离不开移动互联网的支撑，CIO带领数字化团队的使命就是要协助企业实现企业愿景(把数字化愿景和企业愿景绑在了一起)。
当然，因为企业业务蓝图是表达企业产品和服务交付全过程的实现模式，其主要用于在内部会议上为引出数字化蓝图而做的详细讲解，所以是复杂的，故针对以上案例不做太详细的介绍，只做画龙点睛的说明。
 点睛1. 客户群里需要表达清楚，这是整个业务蓝图服务的起点也是终点；
 点睛2. 用生态圈的概念把产品和服务交付过程进行整合，实现没有中间环节的F2C供应与服务模式；
 点睛3. 在服务流上提出概念，比如TTS、TTD、TTV；
 点睛4. 在物流上实现快速直达的模式；
 点睛5. 在金流上提出集团金融、供应链金融、财务共享、资金池、装修贷等概念；
 点睛6. 信息流(主角终于上场了，此时应该有掌声)，这才是数字化版企业业务蓝图中主角，在此推荐按照企业业务领域提出要打造的核心能力，并用此核心能力关联到数字化系统概念，比如案例中的： 营销服务能力(CRM)、工程服务能力(PM)、定制设计能力(设计系统)、产品研发能力(PLM)、OEM整合能力(SRM)、计划能力&核算能力&资金管理能力(ERP)、智能制造能力(MES)、自动仓储能力(WMS)、银企直连&政企直连等等。这些能力及数字化系统接下来将会贯穿整个数字化规划。
 数字化版的企业业务蓝图绘制好了，现在讲讲这个蓝图跟数字化的关系在哪里？其一、业务蓝图是承上启下的作用，承上即作为企业愿景实现过程的详细落地方案，启下即作为数字化蓝图的服务对象，承上启下就是把天上的企业愿景和地上的数字化蓝图连接起来了；其二、进一步展示CIO对企业、对业务研究的深度，巩固CIO的格局，并在此提出诸多概念，这些概念未来都将成为数字化的品牌概念，并形成数字化存在的价值，这是一个玩概念的时代，尤其在商业模式和数字化这两个领域；其三、在解析企业业务蓝图的过程中，其实就已经是在问公司要资源了，至少是打下了基础，给出了预期，在下面主题【数字化蓝图设计】中再补一刀，针对钱和时间两个资源开始量化，比如说：数字化蓝图的目的是完全服务于企业业务蓝图的实现，初步预计费用是五千万以上，全部打造完成需五年时间(此处应该有掌声)。
 以上【数字化版企业业务蓝图】中CIO绘制了企业业务蓝图，但数字化蓝图出来之前的铺垫工作还没有完成，还需要多做一件事情，那就是企业流程顶层架构。因为数字化其实就是流程与系统，系统服务的对象缺少不了业务流程，如果CIO肩负了企业流程优化工作，那企业流程顶层架构也是流程分层设计中的第一层，是一级流程，是流程优化项目工作的开始，在后面【流程优化项目】立项规划章节中会从这个一级流程开始谈流程分层设计理念。
 以下引用一个案例（如图4：企业流程顶层架构）来说明企业流程顶层架构的绘制过程，希望可以给大家一些灵感。
 首先，要设计绘制企业流程顶层架构之前，先看看流程顶层架构的用途是什么？用途一：用流程顶层架构来说明如何实现业务蓝图，流程顶层架构是服务于业务蓝图的；用途二：用流程顶层架构来窥探企业一级组织架构，并用流程的思维来反推和验证一级组织架构的合理性；用途三：用流程顶层架构来定义二级流程，然后用二级流程来定义三级流程(流程三级分层法，在后面【流程优化项目】立项规划章节中会进行详细讲解)，也就是流程顶层架构是企业流程体系的总入口。现在明白了用途，那就继续说几条设计思路：1.一般分为三大阵容，经营战略类、核心业务类及支撑业务类，核心业务类是绝对的重点，其次是支撑业务类，经营战略类千万别去做，跟董事长和高层过不去，那就是跟自己过不去；2.核心业务类的流程体系需要寻找一个适合企业的纬度去进行划分，目前遇到的基本是两种，一种是按业务板块划分(如以上案例)，一种是按端到端划分(如华为)；3.无论用什么纬度，一定要从流程顶层架构去展现如何实现企业的业务模式，如何去体现一级组织架构之间的协同；4. 流程顶层架构与接下来要设计的数字化蓝图都是要服务于企业业务蓝图及企业愿景的，如上图中的 【C01->C02->C03】三个业务流程体系组合起来，就是要实现企业愿景中的流量赛车道【2B->BBC->2C】；5.从顶层流程架构就实行流程责任制，流程没有Owner，没有责任制，就等于没有流程管理；6.流程顶层架构跟数字化蓝图是彼此呼应的，前者是后者的范围界定，比如PLM系统就是实现研发流程体系的固化与优化，工程项目管理系统就是实现大客户工程业务流程体系的固化与优化…等等。
 关于企业的流程体系搭建，在后面有一个项目规划专题【企业流程优化项目规划】进行详细的讲解，在此只是点到为止，不做详细的探讨。
 综上所述，从企业愿景，到企业业务蓝图，到企业流程顶层架构…到引出后面的数字化蓝图设计，高山流水，是那么和谐和流畅，形成一道美丽的风景。

3-业务蓝图
在充分识别和分析企业业务蓝图后，作为CIO，就可以开始设计以业务为出发点，并以服务业务为目标的数字化蓝图，做到数字化蓝图设计有理又有据，从理念上能获取董事长和高层的认同，从技术上又符合实施落地的逻辑。
什么是数字化蓝图？简单说就是与企业业务相匹配的数字化应用系统顶层架构，此架构基于企业的现有业务蓝图，又符合企业的业务发展方向，企业内的所有数字化应用系统建置都应该在此架构的范围界定之内。
数字化蓝图设计意义：

1. 数字化蓝图作为企业业务发展相匹配的数字化系统顶层架构，保证方向的正确性；
2. 数字化蓝图作为CIO或者数字化部门与企业高层或者业务部门之间达成的共识，增加信任与信心；
3. 数字化蓝图作为企业信息化建设团队成员的共同奋斗目标和愿景，提高团队凝聚力；
4. 数字化蓝图作为企业信息化建设总体Roadmap的核心依据；
5. 数字化蓝图作为企业信息化建设工作落地策略的核心依据
6. 数字化蓝图、Roadmap及实施落地策略相结合，指导数字化组织结构及编制的合理性。
   数字化蓝图设计原则：
7. 来自业务、服务业务、忠实业务，与企业愿景及企业业务蓝图保持前后呼应、高度一致；
8. 用现有业务架构作为基础，以未来业务发展作为方向，兼顾短期利益与长期利益，数字化蓝图的支撑能力要与企业的战略目标高度匹配，比如支撑到未来百亿、千亿(注：中国上市企业过千亿营收的99家，所以基本每一位企业家都有一个千亿梦想)的战略目标；
9. 应用系统之间界定清楚，独立运行，无缝整合，是一个高度集成的整体解决方案；
10. 根据企业战略及业务蓝图的调整定期更新，但要保证架构成熟稳定，以不变应万变，不能因为业务上的一点变动就出现自我全盘否定的局面，始终如一也是专业能力的体现。
    数字化蓝图营销原则(用品牌营销的理念去推进企业数字化建设工作)：
11. 分为对外和对内两个版本，并赋予一个有深度的名字，既然是营销，必须有品牌名称；蓝图中针对定制化程度高的系统，最好能根据企业需求定制一个内部名字(后面会看到会使用很多内部系统名字)，也就是为每一个系统建立一个品牌，这样才能深入人心，也能让董事长和高层对外把故事讲好；
12. 必须是跟董事长确认过的，也就是说董事长是第一个要营销的客户，并且成功后才能进行全面营销；
13. 与品牌中心合作，把【对外数字化蓝图】融入到企业品牌宣传片中，作为企业品牌宣传的一部分；
14. 一级部门的最高负责人是数字化蓝图营销的主要目标客户群体，要保证企业所有一级部门的最高负责人能深刻的理解并高度认同数字化蓝图；
15. 数字化蓝图的营销目的是获取资源，钱、人、时间、事情四大资源，没有达到此目的，那一切营销都是失败的。

以上提到数字化蓝图最好做出对外和对内两个版本，那为何要做两个版本呢？首先，两个版本的应用场景不一样。对外版本主要是用于企业对外宣称片(影片、软文、PPT等等)中去，阅读对象是外部人员(客户、投资者、厂商等等)，传达的模式以单向的视觉信息为主；对内版本主要是用于对内的汇报与宣传，倾听对象是内部同事(董事长、高层、业务部门领导、数字化部门成员等等)，传达的模式以双向的语言交流为主；其次，两个版本的展示模式不一样，如上所述应用场景不一样，所以决定了设计展现的方式不一样，对外版本一定要通俗简单，多用行业术语，让人看了就懂，而对内的版本可以复杂，甚至是非常专业，让人看了似懂非懂，需要详细交流才能全懂；最后，内外两个版本一定是讲的同一件事情，同一个蓝图，不能一个讲的是A，一个讲的是B，而且A和B还互相冲突或者风马牛不相及。

1. 对内数字化蓝图需要覆盖企业数字化建设的全方位，所以是完整的，从基础设施、数字化应用系统及流程体系三方面去进行设计，基础设施作为数字化应用系统运行保障，流程体系作为数字化应用系统牵引与方向，这三大部分构成了一个完整的数字化顶层架构蓝图；
2. 数字化应用系统作为数字化蓝图的核心，是数字化在企业中价值体现的核心，也是CIO关注的核心。把数字化应用系统进一步分为核心能力体系(红色虚线框里面内容)、数据价值体系、周边辅助体系和经营赋能体系。这种分类法是按照业务领域的重要及优先等级来进行划分的，能更好的与企业的业务发展的方向进行关联，而且为后续的数字化蓝图实现而进行分阶段设计打下了铺垫；
3. 核心能力体系(八大系统九大能力)作为数字化应用系统的核心，是全网信息化或者蓝天计划第一个三年目标，核心能力体系建设完成，企业的信息化建设大业将完成80%，可充分定义为互联网与智能制造型企业。把核心能力体系进一步分为营销服务层、研发计划核算层、工业4.0层，这三层的逻辑是营销服务层驱动研发与计划核算层，工业4.0层作为内功支撑业务及企业的核心竞争力(智能制造)；
4. 在核心能力体系(八大系统九大能力)里，把相对应的数字化系统明确界定在三个体系中，而且要充分说明其每个系统的实现目标、彼此逻辑关系、与业务蓝图的关联关系、与流程顶层架构的关联关系。同时，这些数字化系统就构成了未来分阶段去启动和落地的一系列数字化项目，看到这里，你会突然发现终于把飘在天上的企业愿景、企业业务蓝图、企业流程顶层架构与落在地上的数字化系统关联起来的，所以说，数字化蓝图是连接天与地的桥梁。
5. 把数据价值体系和经营赋能体系都作为未来的展望，点到为止，不做过多的描述；把周边辅助体系描述为在核心能力体系(八大系统九大能力)实现的同时，周边辅助系统会同步顺其自然地得到实现，重要但不是核心；
   最后，大家发现一直在强调核心能力体系(八大系统九大能力)，因为核心能力体系跟业务最紧密相关，是整个数字化建设推进的重点，也是CIO攻城略地的重点，是花钱的重点(如果有机会在交流中要给出一个大概的预算，这个越算越乐观越好，一般的表达法是：此核心能力体系的搭建需要3年2000万+的费用投入)。只要攻克了这个核心能力体系，其他体系板块都会水到渠成。所以，很有必要把核心能力体系作为重点再做一张蓝图(如图3：对内数字化蓝图之八大核心系统)，而且大部分的时候，这一张蓝图才是CIO营销推广的重心。在这张蓝图里把每一个应用系统的功能展示出来、系统之间的整合展示出来……,因为这张蓝图是分阶段设计的基础，

以上设计出了支撑企业愿景、匹配企业业务的数字化蓝图，此蓝图助CIO攻陷了董事长、攻陷了高层。但一不小心，同时也有可能攻陷了自己，因为越出色的规划，有时候也是一把双刃剑，让对方觉得自己是能说不能做的假把式。所以建议研究企业的现状，针对数字化蓝图提出实施落地策略，一来作为数字化蓝图的补充，让蓝图更具真实感，获取高层的信任与支持，二来传递实施落地过程中需要高层认同和支持的理念，以便未来更加顺畅的排除干扰因素(强调：数字化建设推进过程中，会遇到各式各样的干扰因素，排干扰能力是必须具备的魄力和能力)。
用以下案例(如图4：数字化蓝图实施落地总策略)来帮助大家理解何为落地策略，希望能给大家一个打开思路的启示。
策略1【贯标两化融合项目、获取政府补助】：透露站在企业角度，考虑资金资源；
策略2【整体规划、分步实施原则】：透露不要急，分步慢慢来，争取时间资源；
策略3【集团数字化推动委员会共同维护规划蓝图原则】：透露全高层责任，全员参与，争取人的资源；
策略4【成立流程管理部门，流程与数字化合力原则】：透露数字化离不开流程，需要专业的流程团队，也是争取人的资源；
策略5【数字化建设蓝图及项目实施覆盖集团全业务原则】：透露全业务覆盖原则，这是未来系统实施的一条底线，业务没有全覆盖，最后系统报表数据不完整，是很多企业数字化建设的坑，很多高层可能都感同身受过，所以这条底线的坚持，容易获取企业高层认同；
策略6【系统无缝整合，数据完全共享原则】：透露无信息孤岛原则，这是未来系统实施的一条底线，信息孤岛是很多企业数字化建设的坑，很多高层可能都感同身受过，所以这条底线的坚持，同时获取企业高层认同；
策略7【第三方成熟解决方案+内部二开结合原则】：透露未来项目落地是走自主研发路线还是第三方路线，此路线尤其重要；
综上七条数字化蓝图实施落地策略可以看出，所谓的落地策略，就是CIO要保证数字化蓝图可以实施落地，需要跟董事长和高层事先约定好的君子协议。所以根据您的需要，可以是N条，简称约法N章，用来抵抗未来任何时候可能会出现的干扰因素。

4-项目营销
用项目营销作为这章内容第一篇，作为驱动立项的开始，这也充分体现整个课程的核心思想：用品牌营销的理念来推进企业数字化建设工作。
所以就开始学习品牌和营销方面的知识，学习4C、4P到6P策略，并开始应用在数字化蓝图推广和立项规划推广上，把数字化蓝图&数字化系统与经营&业务管理的理念相结合，设计带有故事的数字化系统，其具体作用如下：
 更加个性化(老板喜欢定制，且个性化概念容易吸引别人的好奇感，进行深入了解)；
 更利于宣传(有故事的概念，容易被企业品牌中心、企业高管拿来对外宣传)
 更利于记忆(与企业理念相结合，不但老板喜欢，而且一旦被记忆，就刻在心里)；
 更加高大上(30万预算的项目经过营销可以提高到60万，进入投入VS收益良性循环)；
 更体现价值(有营销宣传铺垫，一旦系统实施成功，更加能向外展示数字化价值)
1、当业务部门有新的领导加入公司，要尽量让对方给出1-2个小时来听取数字化规划报告，做到获取对方的充分了解和认同；2、月度、年度工作报告大会上，要尽量根据时局需要选择规划报告中相应的内容来进行讲解，重复推广，达到深入人心的效果；3.、董事长对外接待的过程中，有时候会要求跟客人介绍一下集团的数字化规划,要尽量根据需要做相关内容的充分讲解，为董事长的接待工作锦上添花；4、跟企业品牌中心交流，尽可能多的把企业信息化亮点放进企业品牌宣传片中去，把数字化上升到品牌展示的高度。
第二步：项目概念策划。项目概念可以在数字化蓝图设计的时候同时策划出来，但是这样一般有难度，因为做数字化蓝图设计的时候没有办法对具体的系统项目进行深入的了解和定义，很难做出更加优秀的项目概念策划方案来，所以建议在具体系统项目规划的时候进行项目概念策划。项目概念策划的具体内容建议包括：1.系统Owner(业主)：即系统的业务部门归属人，找对业主非常关键，而且有时候不是表面的，而是一门真正的学问活(亲身案例：HR项目业主原来是营销中心的老总，因为营销老总非常急迫需要销售人员移动打卡的功能，而且销售老总是企业的老板娘)；2.系统中英文名字：名字非常重要，能体现系统定位，又能方便阅读，而且未来不能随意更改；3.系统定义：即用一句话把系统定义说清楚，做到有高度和精准度；4.系统目标:把系统总体目标用争三保五(即争取用三点来表达，保证不超过五点来表达)的原则表达出来，做到有高度和精准度； 5.项目分期：根据实际对项目进行分期设计，分期非常重要，因为是项目范围的界定、是费用投入的决定因素、是项目落地的策略；6. 系统概念图：系统概念图就是对项目所要搭建的数字化系统给出一个适合企业内部推广的概念，建议使用一张图片展示出来，更加适合在各种场合里进行推广，尤其在移动端推广。以下是一个标准的项目策划案例(如图3：项目策划案例)，但未包括系统概念图。
第三步：业主营销&结盟。项目概念策划出来之后，就需要跟业主进行交流，彼此达成最后一致的项目概念，这也是对业主的营销过程。这就好像是跟业主好不容易找到了一个共同的话题，所以要利用这个机会与业主进行亲密接触，不但要了解业主的工作诉求，更需要了解业主的朋友需求，彼此尊重，彼此认同，彼此信任，发展成为真正的合作伙伴。如何做？这里仅提供3条参考：1. 用谦卑的心态与姿态去主推业主的想法(越是谦卑的人能力越强)；2.成果和功劳都要转嫁给业主(信息化建设功能归根到底都是数字化部门的)；3.工作接触后要转换为工作外接触(十次聊工作不如一次聊生活)；
第四步：领导层营销。与业主达成了一致的项目概念之后，就可以联名业主，开始向企业其他领导层进行项目营销，尤其是向董事长推出具体的项目概念，加深即将要推行的项目在大家心目中的印象和概念。在跟领导层营销的过程中，首先要充分借助业主的力量，跟业主是联盟，形成Double的力量；其次要利用干扰因素，比如不支持的人群来进行营销，因为与反对力进行辩论的过程都是高层参加的，这是非常有利的场景，只要你能舌战群雄；最后，也可以利用外部因素，参加外部厂商主办的一些活动来进行营销，比如你要工业4.0的项目，那就多去出差一些工业4.0相关的分享活动。
通过以上四步来把项目营销做到位，为后面的立项工作拉开序幕并打下坚实基础，把立项不通过的风险降到最低。
亮点1：广告语：全力打造一站式终端客户服务平台；
亮点2：推出F2CS、乐生活、乐工长等个性化概念，并与企业服务理念相结合；
亮点3：去厂商产品名字，给外界高度定制或者自行研发的感觉，配合对外宣传；
亮点1：广告语：全力打造集团全体家人工作协同平台；
亮点2：推出乐工作概念，并与企业文化结合在一起；
亮点3：去OA、去厂商产品名字，给外界高度定制或者自行研发的感觉，配合对外宣传；

5-系统选型
 困扰1：选型工作合理但不顺情，也就是说，从专业角度上找到了更适合自己的解决方案，但不知道如何化繁为简、排除干扰、顺理成章快速走向这个结果！
 困扰2：建议者与决策者之间的矛盾，建议者一般以专业为主要因素，决策者一般以费用为首要因素，这个选型过程中最大的矛盾不知道如何处理！
 困扰3：数字化自己不知道如何从专业角度去评估出一个更合适的解决方案，让自己都对选型的目标方案缺乏理论支持、缺乏信心，也就更容易受到干扰因素的影响！
 困扰4：选型的目标是要选出完全满足需求的方案吗？还是选出最优的方案？这都不是，精确的讲应该是在已知的候选方案里选出最优的方案。所以首先要对选型目标有个正确的认知，否则就是在一个错误的方向奔跑，注定被困扰！
 现在把整个选型工作分为三步去实现，第一步为系统评估，这一步由数字化部门来主导和参与，最好是交给未来的数字化项目经理来负责，从业务需求收集出发，筛选出参与选型的目标厂商，并进行系统功能实现方面的评分，目的就是由数字化从专业技术角度对目标厂商的系统进行评估。第二步为方案评估，这一步由数字化来安排，相关领导和业务部门人员全力参与，从售前调研开始，到厂商的售前方案报告，并由相关联领导和业务部门人员对方案报告进行现场评分，目的就是由领导和业务部门合力对厂商方案的综合实力进行评估。第三步为选型建议，即由数字化根据系统评估结果和方案评估结果出具专业的选型建议，注意这里完全不考虑方案报价，目的是由数字化给予决策者考虑价格以外的专业选型意见。数字化的选型工作做到这里算是基本完成，剩下的如何助推决策者最后做出决策，因为不同境况不同方法与策略，变数太多，暂时没有功力做出总结与各位分享，只能是提醒各位尽量展示出你的魄力和情商。
 一、第一步：系统评估(合理)
 系统评估如何做？如何通过最简单快捷的过程评估出更适合企业的厂商方案？分为以下几个程序去推进。1>.需求收集：数字化提供一个如下的需求收集表(如图1：业务需求收集表)从数字化内部和项目所覆盖的业务部门收集业务需求，需求收集有多种方式同时进行，
 一种是数字化部门人员调研并填写，一种是业务部门按照格式提报(提报之前必须跟业务部门需求提报人员开会详细介绍需求表的填写规则)；2>.需求加工：需求收集回来之后,数字化需要逐条进行优化和加工，目的是产出一份能从组织变革、流程优化、系统功能、系统整合接口四个层面覆盖本次项目范围的核心业务需求，并简单清晰的表达了出来；3>初步评估：用此份需求跟已知候选厂商进行的对接，核心是验证参与选型的能力，此能力评估除了验证其厂商的系统功能匹配度之外，还需要看其他三个匹配度(案例规模匹配度、发展方向匹配度、战略合作匹配度)，合称四个匹配度，初选出匹配度最好的前4家(可以是2家或者3家，看实际情况需要)，这4家就是正式参与选型的目标厂商方案；4>.系统评估：针对4家选型的厂商系统进行进一步详细的评估，这个过程是跟厂商下一步的方案评估过程是可以同步进行的，时间跨度很长，需要多次交流和系统功能演示，包括系统平台架构的技术性评估，目的是保证如实产出厂商系统评估得分表(如图2：厂商系统评估得分表)，也就是说，这个评分表出

 来之后，数字化从专业的角度对四家厂商的系统(标准功能+定制开发+平台)能力有了真实的掌控.
 经过以上四道程序我们完成了厂商的系统评估，因为系统评估是数字化专业上进行评估的过程，所以必须逻辑严谨，结果合理，而且数字化必须对这个评分结果负责。
二、第二步：方案评估(顺情)
上面由数字化负责做厂商的系统评估，但还是不够的，必须配合全员参与的方案评估。方案评估是一个非常标准的过程，也是大家最熟悉的。分为以下几个程序去推进。1>.安排厂商做售前调研，要做好售前调研工作也是需要有铺垫、有计划的过程。尤其是有三家以上的厂商进行调研工作时，调研对象要面对多家厂商把同样的事情重复说三次以上，基本是难以接受的，很可能会给数字化贴上办事不靠谱的标签。所以，建议当有三家以上厂商调研时，对业务部门只安排实力最强(来自系统评估)的两家进行调研，第三、四家就由数字化来进行代劳。2>.配合厂商设计方案，数字化需要全力配合厂商的售前顾问根据调研报告进行方案设计，尤其是为了厂商的方案更加符合业务的需要，符合领导的预期，必须把好关，进行方案确认工作。3>.安排厂商汇报方案，所有厂商的方案设计完成并经过数字化确认后，就可以安排厂商对相关领导和业务部门的关键人员进行方案汇报，汇报会议一般都是安排在同一天，汇报顺序是一种学问，需要按需进行安排。方案汇报的核心工作是方案评分，评分完全由参与方案汇报会议的人员(强调：数字化人员除外)进行，数字化需要会前跟所有参会人员对评分表进行说明。以下方案评分表(如图3：厂商方案评分表)是建议的一种，现在重点讲解一下这个评分表的设计念。简单：从诊断能力、解决能力、落地能力、持续服务能力四个方面让评分人员去对方案

进行评估，没有复杂繁多专业的评分项，评分人员不会有抵制情绪；感觉：明确说明参会人员听取每家厂商的方案汇报后，根据自身的经验和理解，用感觉去打分，评分人员不会有打分压力；公平：最后结果取所有评分人员的平均分，大家都说好，那就是好，公平公正，所有人员不会有异议。这三个理念就是设计上表的初衷，简单直接且有效。
经过以上三道程序我们完成了厂商的方案评估，因为方案评估是领导和业务部门从综合能力上进行评估的过程，所以必须全员参与，结果合情，而且数字化必须对这个评分过程负责。
选型工作走完上面两步后，你会神奇的发现，系统评估和方案评估的分数结果非常的同步，如果发现全部错乱了，那可能就是那个地方出了问题，也会是埋下风险的地方，要认真分析，及时纠正。

三、第三步：选型建议(成章)
从厂商的系统成熟度和方案方面的综合能力之后，数字化部门就可以本着选型目的，即在已知的候选方案里选出最优的方案，如实出具专业选型意见。出具选型意见时需要坚持以下原则：1>.不考虑报价因素，单从系统解决方案的匹配度出发；2>.完全尊重评估得分结果，排除所有其他干扰因素；3>.出具的意见是为了决策层更加容易做出决策，所以要果断，不要模棱两可，尤其对于否定的方案需要明确给出结论。下表(如图:4：方案选型建议表)

是一个ERP选型建议的实际案例，供大家参考.
数字化出具完选型建议后，从决策、商务到合同签订，这段路可以很短，也可以很长，也可以遥遥无期没有结果，那如何助推决策者快速做出决策及如何快速推动商务合同工作呢？那就留给现场交流去继续深讨，因为实在是只可意会，无法言传。
最后，附送几点自己的感悟：
 敢于亮剑，敢于建议，敢于决策，在任何一个企业，你是数字化专业领域里最具有权威的，你不敢给决策者正确建议或者不敢去做决策，何以给领导安全感；
 企业要的任何一个数字化系统都不是标准产品，而是一个定制解决方案，所以实施服务比产品重要，产品不合适，实施服务可以弥补，但实施服务没选对，再好的产品也是摆设；
 坚持专业底线，针对打破了专业底线的一切干扰因素，都必须一一排除，如有未能排除的情况，就尽一切办法暂停项目的推进，或者把项目转移给其他负责人；

6-流程设计
有用到“企业管理平台=组织+流程+系统”这个公式。在这个公式里，流程是承上(组织指导流程搭建方向，流程对组织进行合理化验证及优化)启下(流程指导数字化系统搭建方向，数字化系统对流程进行固化及优化)的作用，这足以证明流程体系打造对企业管理平台能力建设是如何的重要，对组织优化及数字化建设又是如何的重要。当前，企业如何重视流程体系的组织表现形态大致可以分为A+ABC四类：
 A+类：设置专属的流程职能组织，并且独立于数字化组织，由专属的流程总监负责；
 A类：设置专属的流程职能组织，并把流程组织与数字化组织合并成为流程与数字化组织，比如流程数字化中心、流程与信息中心等；
 B类：设置专属的流程职能组织，但把此组织挂靠或者整合在体系稽核组织或者内审组织下，比如体系稽核部、内审监察部等；
 C类：未明确设置专属的流程职能，流程工作由各业务部门内部自行梳理，流程管理水平完全取决于各业务部门领导的流程思想；
在B类和C类企业中，建议数字化能不去碰流程项目就不要去碰，最好是躲的越远越好。但大家会质疑：数字化系统是优化和固化业务流程，没有梳理流程，又如何落地数字化系统呢？回答这个问题之前先要提出两个概念，一个是轻流程咨询工作，也就是做数字化项目过程中的流程梳理工作，是在特定的范围内，为特定数字化系统服务的流程梳理工作，如需要外部咨询团队，一般由数字化咨询服务类厂商来负责，难度相对较小；一个是重流程咨询项目，也就是纯流程管理咨询项目，就是从企业愿景、企业战略出发，服务企业业务模式，动到企业组织架构的流程架构体系搭建工作，如需要外部咨询团队，一般由管理咨询服务类厂商来负责，难度非常大。现在，可以肯定上面的质疑非常对，任何一个数字化项目都离不开流程梳理工作，但此流程工作是轻流程咨询工作，无须担心失败的风险。
现在重点讨论在A类企业中(如果是A+类企业，那就等同于流程总监来阅读这边文章)，因为流程管理部门明确归属到流程与信息中心，由CIO全面负责管理工作，对职能目标达成负责，所以CIO是躲无可躲，只能做好充足的准备，义无反顾走下去，并交出亮丽的成绩。建立流程体系或者是流程重构与优化是一件管理变革类事件，在真正推行之前最好能创造以下几个前提条件(仅限我想到的)：

1. 与CEO充分沟通，对流程工作的难度高和时间长两个特性达成共识(难度AA)，并需要CEO承诺全力支持到底(兑现难度AAA)；
2. 俗话说，外来和尚好念经，尤其在企业的管理咨询项目方面，表现的更为突出，所以能要到请外部咨询团队承接项目的费用预算是流程项目最成功的保证(难度AAA);
3. 与流程项目所覆盖的所有业务部门，其实就是企业所有一级部门的最高负责人建立起合作伙伴关系(难度AA)，何为合作伙伴关系？就是从个人和工作上都互相支持关系；
4. 寻找一种适合企业现况的流程推进方法论(难度A)。

一级流程：是顶层流程架构，设计的目的是展现企业业务板块(一级流程设计有多种维度，本文采用的是业务维度)和顶层组织之间如何协同，来实现企业的战略目标，或者说实现如何交付优质的产品和服务给客户，具有反推验证业务板块与顶级组织设计的合理性。由此可见，一级流程是用来跟高层解读业务板块蓝图和顶层组织架构的，汇报的主要对象是董事长和高层。 一级流程是二级流程的父亲，确定了二级流程清单(如图3：二级流程清单)，

二级流程数量取决于企业业务板块的数量和板块切分维度。
二级流程：是承上（一级流程）启下（三级流程）层，设计的目的是展现业务板块内部是如何通过二三级部门职能之间的协同来实现业务模式，或者说来实现如何交付优质的产品和服务给客户，具有反推验证二三级组织与职能设计的合理性。由此可见，二级流程是用来解读业务板块的协同组织和协同模式的，汇报的主要对象是高层和业务板块负责人(注：建议一二级流程的汇报工作合并在一次进行，企业所有高层都需要参加)。二级流程是三级流程的父亲，确定了三级流程清单(如图4：三级流程清单)，三级流程数量取决于业务板块的

内部复杂度和端到端子流程的切分颗粒度。
三级流程：是最小一级流程，也称子流程，设计的目的是展现岗位之间如何协同来完成一个端到端之间的一系列工作事项，并与工作事项相关的规章制度相结合，形成真正的流程体系。流程项目工作的90%时间是花在三级流程的梳理和推进，原因有三：首先，三级流程的数量最多(案例中有8大核心业务二级流程，平均每个二级流程下有30+三级流程，总数240+)，落地实施的步骤最多(经过编制、评审、签字&发布、培训&宣贯、执行、稽核&优化六步法);然后、三级流程才是部门间工作协同模式的细节，包含规章制度，包含审批流程，才是打通部门壁垒的关键所在；最后，三级流程的管理维护工作量非常大，只要组织和人员变动，或者有优化需求，都会发生三级流程的修改工作。
综上所述，就是从业务板块、组织职能、岗位职能个层级去设计的三级流程架构分层法，一二级流程是嫁衣，是为三级流程开路和服务的，是跟管理层沟通的战略和战术层面的东西，三级流程才是核心，是流程工作的主体，是流程库的主体，是打通部门间壁垒，实现客户价值的主体。
流程梳理工作是一个超大项目，如果把流程工作定义为一个流程优化与重构大项目的话，肯定是跨度一年以上的项目，那我们就需要分解成若干多个子项目来完成按阶段实现和交付工作。那如何来切分子项目？那二级流程是我们切分子项目的最佳维度，且每一个二级流程下面可能多达几十个三级流程，我们按照三级流程的主次之分还可以把子项目分成多个阶段来实现。