软考高级之系统架构师之项目管理

今天是2023年09月06日，距离软考高级只有58天，加油！

概述

临时性：是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。
独特性：
渐进明细性：

项目十大管理（47个过程）：

• 整体管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
• 范围管理：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围
• 进度管理：也叫时间管理。规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
• 成本管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
• 质量管理：规划质量管理、实施质量保证、控制质量
• 人力资源管理：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
• 沟通管理：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
• 风险管理：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险
• 采购管理：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购
• 干系人管理：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与

前5个常考

项目管理

供应商项目立项，系统集成供应商在进行项目内部立项时，一般包括的内容有：

• 项目资源估算
• 项目资源分配
• 准备项目任务书
• 任命项目经理

项目管理过程中，不完全属于监控过程组：

• 成本控制–监控
• 质量保证–执行
• 范围控制–监控

项目选择

1. 立项目标和动机
   • 进行基础研究
   • 进行应用研发
   • 提供技术服务
   • 产品的使用者
   • 市场需求
   • 政策导向
   • 技术发展
2. 立项价值判断
3. 项目选择和确定
   • 选择有核心价值的项目
   • 评估所选择的项目
   • 项目优先级排序
   • 评估项目的多种实施方式
   • 平衡地选择合适的方案
4. 初步调查
   • 初步需求分析
   • 企业基本状况
   • 管理方式和基础数据管理状况
   • 现有系统状况
5. 可行性分析

系统方案

根据项目规模的大小，系统方案既可以单独形成文档（系统建议方案报告、系统方案说明书），也可以合并到可行性研究报告中。如果单独形成文档，其内容和格式与可行性研究报告也是类似的。作为一个正式文档，系统建议方案报告至少应该包含以下内容：

1. 前置部分：包括标题、目录和摘要。摘要部分以1～2页的篇幅总结整个系统建议方案报告，提供系统方案中的重要时间、地点、人物、原因，以及系统方案是如何实现的等信息。因为多数高层管理人员没有时间读完整个报告，他们可能只阅读摘要。因此，摘要部分显得特别重要。
2. 系统概述：包括系统建议方案报告的目的、对问题的陈述、项目范围和报告内容的叙述性解释。
3. 系统研究方法：简要地解释系统建议方案报告中包含的信息是如何得到的，研究工作是如何进行的。如，通过各种调查技术获取用户初步需求，通过座谈和观察获取现有系统的资料等。
4. 候选系统方案及其可行性分析：系统阐述每个候选系统方案，并采用合适的方法进行可行性评价。
5. 建议方案：在对各个候选系统方案进行可行性评价之后，通常会推荐一个解决方案，并且要给出推荐该解决方案的理由。
6. 结论：简要地描述摘要的内容，再次指出系统开发的目标和所建议的系统方案。同时，需要再次强调项目的必要性和可行性，及系统建议方案报告的价值。
7. 附录：系统分析师认为阅读者可能会感兴趣的所有信息，但这些信息对于理解系统建议方案报告的内容来说不是必要的。

风险

风险具有以下特性：客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性。

风险的四要素：事件、原因、后果和发生概率。

消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会的应对策略：开拓、提高、分享、接受

风险识别的工具和技术：

• SWOT分析：strength优势，weekness劣势，opportunity机会，threat威胁

整体管理

章程

项目章程内容包括：

1. 概括性的项目描述和项目产品描述
2. 项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
3. 项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
4. 可测量的项目目标和相关的成功标准
5. 项目的主要风险，如项目的主要风险类别
6. 总体里程碑进度计划
7. 总体预算
8. 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
9. 委派的项目经理及其职责和职权
10. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

不包括：组件项目团队

可行性分析

可行性分析是所有项目投资、工程建设或重大改革在开始阶段必须进行的一项工作。项目的可行性分析是对多因素、多目标系统进行的分析、评价和决策的过程。

可行性研究通常从经济可行性、技术可行性、法律可行性和用户使用可行性4个方面来进行分析

经济可行性

也称为投资收益分析或成本效益分析，主要评价项目的建设戍本、运行成本和项目建成后可能的经济收益。多数项目只有建设成本能控制在企业可接受的预算内的时候，项目才有可能波批准执行。而经济收益的考虑则非常广泛，可分为直接收益和间接收益、有形收益和无形收益、一次性收益和非一次性收益、可定量收益和不可定量收益等。在系统开发初期，由于用户需求和候选系统方案还没有确定，成本不可能得到准确的估算。因此，此时的经济可行性分析只能大致估算系统的成本和收益，判断信息系统的建设是否值得。

技术可行性

也称为技术风险分析，研究的对象是信息系统需要实现的功能和性能，以及技术能力约束。技术可行性主要通过考虑以下问题来进行论证：

• 技术：现有的技术能力和信息技术的发展现状是否足以支持系统目标的实现。
• 资源：现有的资源（如掌握技术的员工、企业的技术积累、构件库、软硬件条件等）是否足以支持项目的实施。
• 目标：在可行性研究阶段，项目目标是比较模糊的，因此技术可行性最好与项目功能、性能和约束的定义同时进行。在可行性研究阶段，调整项目目标和选择可行的技术体系都是可以的，而一旦项目进入开发阶段，任何调整都意味着更多的开销。技术可行性绝不仅仅是论证在技术手段上是否可实现，实际上包含在当前资源条件下的技术可行性。实践证明，如果只考虑技术实现手段而忽视企业当前的资源条件和环境，从而对技术可行性分析得出过于乐观的结果，将会对后期的项目实施导致灾难性后果。对于技术的选择，有的企业钟情于新技术，有的则喜欢使用成熟的技术。具体要根据项目的实际情况（例如，开发环境、开发人员的素质、系统的性能要求等）进行决策，但通常的建议是尽可能采用成熟的技术，慎重引入先进技术。

法律可行性

也称为社会可行性，具有比较广泛的内容，它需要从政策、法律、道德、制度等社会因素来论证信息系统建设的现实性。例如，所开发的系统与国家法律或政策等相抵触，在政府信息化的领域中使用了未被认可的加密算法，未经许可在产品中使用了其他企业的被保护的技术或构件等，这样的项目在法律可行性上就是行不通的。

用户使用可行性

也称为执行可行性，是从信息系统用户的角度来评估系统的可行性，包括企业的行政管理和工作制度、使用人员的素质和培训要求等。可以细分为管理可行性和运行可行性：

• 管理可行性。管理可行性是指从企业管理上分析系统建设可行性。主管领导不支持的项目一般会失败，中高层管理人员的抵触情绪很大，就有必要等一等，先积极做好思想工作，创造条件。另外，还要考虑管理方法是否科学，相应的管理制度改革的时机是否成熟，规章制度是否齐全等。
• 运行可行性。运行可行性也称为操作可行性，是指分析和测定信息系统在确定环境中能够有效工作，并被用户方便使用的程度和能力。例如，ERP系统建成后的数据采集和数据质量问题，企业工作人员没有足够的IT技能等。这些问题虽然与系统本身无关，但如果不经评估，很可能会导致投入巨资建成的信息系统却室无用处。运行可行性还需要评估系统的各种影响，包括对现有IT设施的影响、对用户组织机构的影响、对现有业务流程的影响、对地点的影响、对经费开支的影响等。如果某项影响会过多改变用户的现状，需要将这些因素作进一步的讨论并和用户沟通，提出建议的解决方法。否则，系统一旦建成甚至在建设过程中，就会受到用户的竭力反对，他们会抵制使用系统。

项目可行性研究，分初步可行性研究和详细可行性研究，前者可以形成初步可行性报告；两者的内容大致相同；小项目一般只做后者，可省略前者；后者的方法：投资估算法、增量效益法。

范围管理

项目范围定义是生产项目计划的基础。

步骤：范围计划编制->范围定义->创建WBS->范围确认->范围控制

范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。

WBS，工作分解结构，把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目，子项目需要继续分解为工作包。持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和就是项目的所有工作范围。创建WBS的目的是详细规定项目的范围，建立范围基准。具体来说，其主要目的和用途如下：

• 明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向
• 为各独立单元分派人员，规定这皆人员的相应职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源
• 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高估算的准确性
• 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准
• 将项目工作与项目的财务账目联系起来
• 清楚地定义项目的边界，便于划分和分派责任，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些工作交给项目内外的个人或组织去完成
• 确定工作内容和工作顺序。可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际进展情况进行调节和控制
• 估计项目整体和全过程的费用
• 有助于防止需求蔓延。当用户或其他项目干系人试图为项目增加功能时，在WBS中增加相应工作的同时，也就能够很容易地让他们理解，相关费用和进度也必须要做相应的改变。

项目范围定义的输入有：

• 项目章程。如果项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用，同样的信息需要进一步收集和开发，以产生详细的项目范围说明书
• 项目范围管理计划
• 组织过程资产
• 批准的变更申请

批准的变更请求是指导与管理项目工作过程的输入。
指导与管理项目工作过程的输出包括：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

工具

确认范围过程中使用的工具与技术：

• 检查
• 群体决策技术

项目范围说明书

项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的。在信息系统项目中，产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。

产品范围是项目范围的基础，产品的范围定义是信息系统要求的度量，而项目范围的定义是生产项目计划的基础。产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分。

初步范围说明书

最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。内容包括：

• 项目和范围的目标
• 产品或服务的需求和特性
• 项目的需求和可交付物
• 产品验收的标准
• 项目的边界
• 项目约束条件
• 项目假设
• 最初的项目组织
• 最初定义的风险
• 进度里程碑
• 对项目工作的初步分解
• 初步的量级成本估算
• 项目配臵管理的需求
• 审批要求

详细范围说明书

范围定义的主要交付物是范围说明书，它详细描述项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在在所有干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。内容如下：

• 项目的目标：包括成果性目标和约束性目标
• 产品范围描述：描述项目承诺交付的产品、服务或成果的特征
• 项目的可交付物：包括项目的产品、服务或成果，以及附属产出物例如项目管理报告和文档
• 项目边界：边界严格定义哪些事项属于项目，也明确说明什么事项不属于项目的范围
• 产品验收标准：明确界定了验收可交付物的过程和原则
• 项目的约束条件：描述和列出具体的与项目范围有关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成影响
• 项目的假设：描述并列出特定的与项目范围相关发的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响

成本管理

成本管理过程包括：成本估算、成本预算与成本控制

• 成本预算：将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线
• 成本估算：对完成项目活动所需资金进行近似的估算
• 成本控制：

成本类型，或叫成本分类

• 直接成本：项目团队差旅费、工资、物料及设备使用费等
• 间接成本：税金

沉没成本：一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本
变动成本：随着生产量、工作量、或时间而变的成本
机会成本：利用一定时间或资源生产一种商品时，便失去利用这些资源生产其他最佳替代品的成本

CV，Cost Variance，成本偏差 = 挣值（EV）- 实际成本（AC）
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

成本效益分析

涉及到的概念：

1. 成本
   • 固定成本：不随产量变化
   • 变动成本：随产量变化
   • 混合成本：
   • 直接成本：直接投入在项目上
   • 间接成本：分摊到项目上
2. 收益
   • 有形收益
   • 无形收益
3. 盈亏临界分析
4. 净现值分析
5. 投资回收期

盈亏临界分析

销售额=固定成本+可变成本+利润
销售额=固定成本+可变成本
盈亏平衡点销售量=总固定成本/（销售单价-单位变动成本）
盈亏平衡点销售额=总固定成本/（1-总变动成本/销售收入）、

净现值分析

现值：P = F/(1+i)^n
折算当前现值在n年后的实际价值
净现值：
NPV=∑(CI-CO)(1+i)^-t

投资回收期

静态投资回收期：不虑利车算验亏平衡的时间点是多少年
动态投资回收期：考虑利率算验亏平衡的时间点是多少年

投资回收率 = 1/投资自收期×100%：每一年回收百分之多少
投资回报率ROID = 运营期年均的净收益/投资总额×100%（投资收益率）
现值指数 = 投资净收益/投资成本×100% = 100%+净现值率
内含报酬率 = 净现值等于0时的折现率
1
2
3
4

时间管理

包括使项目按时完成所必需的管理过程，过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。

SV，Schedule Variance，进度偏差 = 已完工程计划时间 - 已完工程实际时间。
当进度偏差为负值时，表示进度滞后；当进度偏差等于零时，表示实际与计划相符。当进度偏差为正值时，表示进度提前。

进度管理：为了确保项目按期完成所需要的管理过程。

进度管理流程：

活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。

活动历时估算：即工作量估算。

常用方法：专家估算、三点估算法、功能点估算、自上而下估算、自下而上估算。其中常用的是三点估算法，其公式为：

制定进度计划：
关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

总时差【即：松弛时间】：在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间。活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早考试时间之差。

进度控制

判断条件：

• 是否为关键活动
• 偏差是否大于总时差
• 偏差是否大于自由时差

两种方法：

• 赶工：增加资源，加班或加人
• 快速跟进：活动并行执行

活动定义

活动定义：
为了得到工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就是活动定义。

活动定义的常用工具包括：

• WBS分解
  采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
  WBS、WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。
• 滚动式规划
  滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。
• 模板
  标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。模板还可用来识别典型的进度里程碑。
• 专家判断
  富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。

WBS

WBS分解的基本要求：

1. WBS的工作包是可控和可管理的，不能过于复杂
2. 任务分解也不能过细，一般原则WBS的树形结构不超过6层
3. 每个工作包要有一个交付成果
4. 每个任务必须有明确定义的完成标准
5. WBS必须有利于责任分配

工具

PDM

PDM，前导图法（Precedence Diagramming Method），也被称为节点任务图（activityon-node，AON），用于关键路径法，是描述项目进度网络图的一种最常用的方法。矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。

PDM有4中依赖和前导关系，如下（前：代表前导任务：后：代表后续任务）：

• （前）完成－（后）开始（FS型，finish-start）：前导任务的完成导致后续任务的启动
• （前）完成－（后）完成（FF型，finish-finish）：前导任务的完成导致后续任务的完成
• （前）开始－（后）开始（SS型，start-start）：前导任务的启动导致后续任务的启动
• （前）开始－（后）完成（SF型，start-finish）：前导任务的启动导致后续任务的完成

以上关系中，完成－开始模式是最常用的任务关系，开始－结束模式是最少使用的任务关系。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。

Gantt

甘特图，又称为横道图、条状图（Bar chart），通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。

甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表五种形式。

优点：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，能很清晰地表示出每一项任务的起始时间与结束时间，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

缺点：不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

关键路径法

关键路径法是在制订进度计划时使用的一种进度网络分析技术，关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制

总时差（松弛时间）：在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间。活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差

自由时差：在不影响紧后活动的最早开始时间前提下，该活动的机动时间。

• 对于有紧后活动的活动，其自由时差等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值
• 对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由时差等于计划工期与本活动最早完成时间之差

对于网络计划中以终点节点为完成节点的活动，其自由时差与总时差相等。此外，由于活动的自由时差是其总时差的构成部分，所以，当活动的总时差为零时，其自由时差必然为零，可不必进行专门计算

PERT图

PERT图用于求项目关键路径松弛时间。

关键路径：能够完成整个项目的最长路径

松弛时间：一个任务能够空闲歇息的时间，在不影响总工期的前提下

• 最早开始时间：某段工程开始点之前最长的输入流之和
• 最晚开试：关键路径-开始点到最后整个工程最后结束点的距离
• 最早结束：某段工程结束点之前最长的输入流之和
• 最晚结束：关键路径-该结束点到整个工程最后结束点的距离

松弛时间=最晚开始-最早开始②-①
松弛时间=最晚结束-最早结束④-③
松弛时间=关键路径-所求活动在的最长路径

质量管理

质量管理通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进实现其管理职能。

质量管理有七种基本质量工具：流程图、因果图、检查图、帕累拖图、直方图、控制图、散点图，也称7QC工具，用于在PDCA（Plan、Do、Check、Act）循环的框架内解决与质量相关的问题：

• 流程图：过程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本
• 因果图：鱼骨图，鱼刺图，石川图（发明者：石川馨），Ishikawa图，why-why分析图，追究问题根本原因，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
• 检查图：计算表，收集数据的检查清单，开展检查以识别缺陷
• 帕累拖图：特殊的垂直条形图，二八定律，概率分布，识别造成大多数问题的少数重要原因
• 直方图：用数字和柱形图的相对高度，表示引发问题的最普遍的原因，显示特定情况的发生次数；横坐标不是时间，与时间因素无关
• 控制图：展示项目进展信息，判定过程是否稳定（失控），或是否具有可预测的绩效
• 散点图：也叫相关图，显示两个变量之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间的关系就越密切

除了上面7个，还有其他质量管理工具（技术）：

• 过程决策程序图：用于理解一个目标和达成此目标的步骤之间的关系。
• 力场分析：任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力（推力）。试图保持原状的力量是制约力（阻力）。应该把组织理解为动态系统（而非静止），处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

人力资源管理

马斯洛需求层次五层：生理，安全，社会，受尊重，自我实现

道格拉斯•麦格雷戈（Douglas Mcgregor）把对人的基本假设作以区分，即X理论和Y理论。
X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。
Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

团队建设阶段（塔克曼阶梯理论）：

• 形成阶段：了解职责，形成共同目标，相互独立，不开诚布公
• 震荡阶段：开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力
• 规范阶段：开始协同工作，调整习惯，开始互相信任
• 发挥阶段：相互依靠，平稳高效
• 解散阶段

管理工具

项目管理工具用来辅助软件的项目管理活动。通常项目管理活动包括项目的计划、调度、通信、成本估算、资源分配及质量控制等。一个项目管理工具通常把重点放在某一个或某几个特定的管理环节上，而不提供对管理活动包罗万象的支持。

项目管理工具具有以下特征：

1. 覆盖整个软件生存周期
2. 为项目调度提供多种有效手段
3. 利用估算模型对软件费用和工作量进行估算
4. 支持多个项目和子项目的管理
5. 确定关键路径，松弛时间，超前时间和滞后时间
6. 对项目组成员和项目任务之间的通信给予辅助
7. 自动进行资源平衡
8. 跟踪资源的使用
9. 生成固定格式的报表和剪裁项目报告

成本估算工具就是一种典型的项目管理工具。

责任归属

RAM，Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵，一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。RAM可确保任何一项任务都只有一个负责人，避免混乱，做到事事有人管。项目团队作为一个临时组织而不养闲人，通过RAM明确项目团队成员在项目中人人有事做。RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。RAM是规划人力资源管理过程的工具。

RACI

• 谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
• 谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
• 咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
• 通知谁（I =Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择领导、资源或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。

项目经理

组织结构，项目经理的权力最大的是项目型，项目经理在调用与项目相关的资源时无需向部门经理汇报。

项目建议书

项目建议书可作为可行性研究的依据；
项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书环节，而将其与项目可行性分析阶段进行合并；
项目建议书是建设单位向上级主管部门提交的文件；
系统集成类项目建议书的内容可进行扩充和裁剪

PMO

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：支持型，控制型，指令型。PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。

PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
• 指导、辅导、培训和监督；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
• 对跨项目的沟通进行协调。