01
平庸的创新力是企业的负债
创新是组织非常危险的迷幻剂。现在没有人不讲创新，每个团队都会提出对创新的要求，而每个团队通常情况下也都可以产生很多创新，从而形成一种自我感觉良好的假象。如果需要专利，团队就可以搞出专利，甚至要多少有多少。如果想看到独有的功能或最佳的性能，团队就会让你看到。如果进一步追问这些创新是否创造收入和利润，也能给出例证。
对企业来说，不是有创新力就行，要有卓越的创新力才行。正如《竞争优势：透视企业护城河》所言，绝大多数市场是没有竞争优势的，企业唯有在各方面都尽可能高效地运营，创新是其中一个方面。现在很少有不创新的对手，要胜出，唯有尽可能比所有对手都更高效地进行创新。
一个没有创新力的团队不会成为企业的成本，他们会很快收敛到合适的位置并保持很小的规模。一个有创新力的团队会获得资源，但如果这个团队的创新力只是平均或平庸水平的话，最终几难成功。等到尘埃落定，才发现已经在这个团队上消耗了很多的资金和精力，却最终一无所获。
02
优秀是卓越的大敌
《从优秀到卓越》说优秀是卓越的大敌。以创新而言，企业到了一定规模往往开始做系统性的创新管理，比如设立专利等各类创新奖项、专职的创新孵化部门、企业研究院等等。所有的这些措施都可以带来大量的创新成果，但可能并不值得。
设立创新奖项是成本最低、最易于施行的创新管理手段。企业可以在部门级、技术委员会及集团级都设立这些奖项，内容通常有专利、有业务价值的创新成果等。如前所述，专利极难成为一个好的指标，因为专利局既不能评价是否创新，更不能评价是否实用，因此专利很容易变成一个想要多少就可以搞出多少的东西，而对企业来说投入了太多人力和费用。奖励有业务价值的创新成果看似很有道理，实际也往往出问题。比如评选流程中的平均主义，因为终评的资源有限，所以通常采取每个子团队限量出线的方式，而限定的量往往又和团队大小成比例关系。这样搞当然很容易出现大团队获奖概率高的现象，其实是吃大锅饭，但似乎又很难解决这一问题。二是评委们通常只能了解到创新的产出不清楚投入，因此评估投入产出比很难。所以，设立创新奖项虽然看起来可以全面提升组织的创新能力，但谁知道是否会导致组织产生多少性价比很低的创新，也往往不能区分和判断团队的创新力高低，也就对指导组织的资源分配价值不大。
就建立专职的创新孵化部门而言，我们算是有一定经验。我们从2006年开始就设立了专职的创新孵化部门，也就是我们研究院。研究院孵化了云音乐、严选、云课堂、考拉海购、Lofter、智慧企业、数帆等业务，看起来有些成果，但新业务并未创造利润。Google曾经搞过X部门还把名字改成了Alphabet，但其实现在基本上还只是靠搜索；盛大曾经轰轰烈烈的搞过三年的创新院，最终归零；百度曾经探索过很多新业务，但也基本靠搜索。因此，专职的创新孵化部门很多时候是提供了想象空间，却消耗了大量精力和金钱。
建立企业研究院曾经在贝尔和IBM时代还挺成功，但到了微软时代就艰难了，到了达摩院就更难。企业研究院有和学术机构类似的和市场脱节的评价体系，如论文、大赛冠军等，却不见得拥有比学术机构更顺畅的成果转化通道。毕竟斯坦福的教授转身就可以在隔壁创业（如搞出Spark的Databricks），但企业研究院的成果却不被允许这样做。如果愿意花钱，企业研究院并不难招到人并做出很多很牛看起来的黑科技，但让这些人赚钱，他们转身又回到象牙塔去了，那么企业为什么花这个钱呢。
如果一家企业大搞创新奖项，建立专职的创新孵化部门，还建了企业研究院，这家企业一般很能发布一些羡煞旁人的报告，这家企业的创新力很可能被评为优秀，但清醒的CFO大概率是心疼的感觉，一时头脑发热的老板不久也会想明白。
03
一个创新但非最优的案例
创新的方法很多，如组合式创新、TRIZ、头脑风暴、设计思维等，但这些都不是管理视角，并不能解决创新的性价比问题。从管理的角度，我们要解决的是如何最高效地进行创新的问题，而如前所述，这并非激励全员创新或者设置专职的创新机构就能解决。
最近发生的一个例子给了我一些启发。
我们做数据分析平台，发现报表性能一直是客户满意度的大问题。为此我们奋斗已久，做了数据缓存、虚拟数仓等手段，但仍未完全解决。今年我们提出来做物化视图。物化视图传统而言属于数据库或数据仓库层的技术，因此这个任务自然而然的就由我们的数据仓库团队去实现。
然而，几次月度跟踪后，我感觉不对劲。我发现在数据仓库层面做物化视图不但技术难度高，还不好用。用户使用数据几乎都是通过报表，我们为什么不能在BI产品的模型层去做物化呢，这样实现可能更简单，用户也好用。转变了思路，也切换了团队（改由BI团队负责），前几天团队汇报，我发现成果正如预期，不但好实现，而且团队还想出了根据报表使用信息一键选取物化字段、根据报表近30天的历史数据推荐筛选条件等设计，这样用户无需任何关于数据仓库和SQL的经验也可以很好的使用物化视图。团队已经将这个功能应用于严选（我们内部报表用量最大的客户之一），将落库报表5秒（90% rt）内响应率从55%提高到了86%，把整体报表5秒内响应率提高到了超过96%。
这个案例说明针对同一个问题不同的团队将产生完全不同的结果。假使这件事我们管理层没有做过程跟踪，那么自然的结果将会是到某个时间数据仓库团队将会汇报他们排除万难终于实现了物化视图且在某某业务成功落地。这个团队毋庸置疑会被奖励，但谁能知道其实浪费了组织资源，因为其实有更好的方法。
04
用户视角
怎么解决类似的问题，做到最优的创新？我的思考是两步，第一步是用户视角，第二步是最优化。
用户视角是指始终坚持从用户中发掘创新要解决的问题，从用户价值的角度来评价创新的价值。我们可以有几个抓手。
首先，从财务管理角度推动组织分层并要求中后台层和前台建立结算机制，设定利润指标。从我们的实践来看，这对削减中后台层的低效创新有立竿见影的效果。不过这一机制的推进也不容易，比如我们在研究院层面就推行的很好，但各个事业部内部的中后台团队就难以施行。
其次，在预算编制和立项管理环节，我们可以要求所有的项目都要核算投入产出，而产出必须以用户或客户价值来衡量。因为预算和立项活动不密集，即便较高层级的管理者也有精力逐项评估组织中的所有项目，驱动资源分配向用户价值集中。
再次，从绩效管理角度，对中后台组织的考核要更多的通过前台组织满意度评价，核算降本增效、用户体验效益等外部视角的指标进行。
我们还可以通过设立用户视角的企业文化。比如我们的企业文化是三条：热爱、和用户在一起、从0到1和从1到1.1都是创新，要求大家都要关注用户，和用户沟通。
05
最优化
虽然做到和用户在一起已经很不容易，但正如物化视图案例所揭示的那样，仅仅实现初级的和用户在一起并不能实现最优化。和用户在一起的初级阶段是所有团队都了解它的直接用户，如数据仓库团队的直接用户是BI报表团队，BI报表团队的直接用户是业务的分析师、运营和管理者，业务的用户是消费者。因为我们不能要求所有团队都去了解最终的消费者（你确实很难指望数据仓库团队去调研音乐用户能获得什么），加之组织的沟通基础自然是层层传递的，因此所有团队都了解它的直接用户且基本上只了解直接用户是最常见的结果。这时组织的沟通、决策和任务基本是一个树形结构。
OKR能不能实现最优化呢？OKR能够实现较好的目标对齐，让前端的需求层层传递到后端，或者让高层的要求层层传递到基层，由此可以消除组织中那些明显不创造价值的创新，这当然有一定的效果。但前文描述的和用户在一起的措施的效果通常更好，因为在对性价比的衡量上OKR并没有提供多大帮助。
要实现最优化，我觉得可能关键在于要精心设计和用户在一起的沟通和决策结构，将和用户在一起发展到高级阶段。
一是建立横向的沟通组织，在南北向的树形结构中增加东西向的连接。我们的实践是技术委员会，包括Core和分委会两层，Core由各个事业部的CTO构成，分委会按技术方向划分（如服务端、前端、数据、算法、效能等），每个分委会每个事业部都有几名相关方向的技术专家参与。通过分委会的横向沟通可以初步实现各个专业领域的共享共建（我们成立第一年就避免了52人年的重复建设），其工作成果每个月还都有一次面向所有事业部CTO汇报的机会，进一步增加能力复用的机会，今年我们在精准测试、Go语言、跨事业部资源共享等方面都通过这一机制产生较好的成果。这样的组织显然是有价值的，投入也很小。此外，内部开源也是一种共享形式，但简单的要求各团队开源很难有效果，还是需要通过分委会这样的横向组织来拉通。
二是建立管理层参与的立体结构。在技术委员会的两层结构设置中已经触及这一层面，公司还推行了管理者“去一线”打卡活动，要求管理者都必须定期去到一线接触用户和客户，我们研究院则进一步增加了培育期项目过程管理、管理者亲自使用产品等要求。要求了解更多信息、经验更全面、拥有更大资源调配权限的较高层次管理者的广泛参与，很可能起到难以替代的作用。物化视图的案例即是如此，只有一定层次的管理者才能发现并扭转一开始错误的技术路线。再举一个Ubuntu软件管家的例子。今年在我们的大力推广下有数千员工使用了Ubuntu，其中有不少非技术人员，据此有必要开发一个平台让软件的安装和升级非常方便，毕竟让非技术人员用apt-get或dpkg这样的命令去安装和升级软件的体验很不好。为此，IT研发团队提出了立项，但我发现这个团队假设他们要完成相关的所有工作，因此就需要不少资源。基于我的经验，我认为其中大多数工作可以由SA团队以较低的成本完成，IT研发只需要做一个简单的管理性应用。在过往的工作中，IT研发和SA没有什么交集，也不在同一个分委会，因此IT研发团队不能独立做出更好的方案。这个例子再次说明管理者的广泛参与可能必不可少。
勤勉是管理者的基础素质，管理者如果幻想着制定一种机制要求整个组织实行，自己只要等待结果出现，必然不会拿到好的结果。
06
小结
浙江大学管理学院的郑刚教授是国内创新研究领域的知名学者，前段时间郑教授发了篇文章叫《创新破万“卷”》，呼吁基于创新的创业，认为创新才能破除各种“卷”。我很认同郑教授的观点，如果一家企业的创新力很强，就不需要在各个方面都卷成996、007。
但是我想通过本文进一步说明，并不是企业建立了创新能力就能成功，如果创新能力只是平庸甚至优秀水平的话，未必能成为组织的资产，因为在大多数行业，同行们都在创新，企业只有具备超过同行的卓越的创新力，才能在竞争中取胜。
怎么样才可能建立卓越的创新能力，我在文中的思考是通过两个步骤，一是做到和用户在一起，二是精心设计沟通和决策的横向和立体结构，将和用户在一起发展到高级阶段。这些思考没有什么理论基础，主要是基于一些工作经验，发出来主要是希望和更多的人交流。
创新破万“卷”，但唯有破不了自己，在创新上，企业仍然得“卷”。