【人才盘点九宫格】你还不来学一学人才九宫格，知道你在领导心目中是属于哪一类人才吗？

你知道你在领导心目中是属于哪一类人才吗？快来学一学人才九宫格。看看你心目中的自己和领导心目中的你是否一致。

九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

一、九宫格的维度——绩效、能力、潜力

九宫格中的维度实际上体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。考虑到九宫格只能承载两三个维度的信息量，一般我们建议从以下三个维度来设计九宫格。

1.1 维度一：绩效。

绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果，也可以预测未来产生高绩效的可能性。一般在盘点过程中，我们会选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。

1.2 维度二：能力。

能力反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力本身并不容易被测量，一般会借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。

1.3 维度三：潜力。

潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。

在人才盘点中，业务部门负责人可以清楚地通过绩效、能力和潜力这三个维度理清自己团队人才所处的位置，为下一步的人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。

通常情况下，根据这三种维度，人才盘点九宫格分为经典九宫格和高潜九宫格展现。

二、九宫格分类

2.1 经典九宫格：绩效-能力九宫格

使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

下图即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

在“经典九宫格”中，人才被分为了四个梯次。

• 第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；

• 第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；

• 第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；

• 第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

2.2 高潜九宫格：绩效-潜力九宫格

2.2.1 高潜九宫格图示

在企业中另一种经常使用的九宫格是使用绩效和潜力这两个维度的，它适用于企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为“高潜九宫格”。

下图为由绩效和潜力两个维度组成的九宫格示意图，绩效和潜力分别设置为矩阵的横纵坐标轴，纵坐标轴的潜力指未来的发展速度。与人岗匹配九宫格不同，高潜九宫格盘点的是高潜人才，特别适合基于未来的变化的人才盘点项目，用于了解未来的人才供应情况。

2.2.2 高潜九宫格的四个梯次

在高潜九宫格中，人才同样被分为四个梯次。

• 第一梯次依然是明星人才，高绩效-高潜力的高潜力人才，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；

• 第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走向第一梯次；

• 第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；

• 第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。

在日常管理中，高潜九宫格被企业大量应用，很多企业会根据自己的文化价值观特点进行二次创作，不仅统一了内部人才选拔的语言，也更有效地匹配上了培训资源。

2.2.3 高潜九宫格的使用方法

下面来详细介绍一下高潜九宫格的使用方法。

2.2.3.1 超级明星人才

“超级明星”指高绩效高潜力的员工，他们是企业的一流队员和最有价值的员工。他们在继任计划中扮演着重要的角色。

通常不超过5%。绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。

未来的处理方式：

• 重点培养发展
• 个性化保留策略；
• 激励倾斜；
• 近期可以提拔一两级；
• 需要尽快有提拔的动作。
• 给他们布置富有挑战性的任务——他们是所有员工中最有可能完成任务的人。例如，重要的内部项目、周转项目或初创公司/衍生公司的更多外部机会。
• 定期与他们联系，评估其是否对目前的工作保持满意。确保发现不满的早期迹象。慷慨地表扬他们，确保他们体会到公司对其贡献的感激之情。
• 使组织中更高级别的管理者为他们提供指导。
• 为他们提供与其他“超级明星”和高级管理者建立联系的机会。
• 如果他们感兴趣，为他们提供在外部董事会和委员会中的承担角色的机会，以提高他们的公众形象，并为他们提供有趣的挑战和社交机会。
• 奖励他们，确保其得到有竞争力的报酬。这些员工对组织的贡献最大，应该得到相应的奖励。

典型人群—干大事的人：智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。

2.2.3.2 明日之星

1. 格子里的人的特点
   • 6号与8号格子人员整体比例不超过10%；
   • 6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式
   • 需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；
   • 设置业务挑战目标；
   • 个性化保留策略。
   • 确保期望和角色要求明确。
   • 给新晋升的员工时间使他们适应新角色，使绩效达到最高水平
   • 持续赞扬他们的有助于推进组织目标的成就、良好的业绩和主动行为。同时，监督绩效、定期沟通，确保他们在自己的工作角色中保持愉悦。
   • 让他们参与短期的轮岗计划，这将通过增加适合他们的工作任务，以提高绩效或扩大工作范围。
   • 通过高绩效员工或专业教练的同伴辅导以解决阻碍员工的任何个人或专业问题（绩效障碍）。
   • 提供培训和在职学习机会，帮助他们发展自己擅长的技能，或学习能够促使自己达到更高水平的新技能。
3. 典型人群—受保护的冲锋者
   • 有发展潜力的销售人员。

2.2.3.3 核心人才

1. 格子里的人的特点

   • 6号与8号格子人员整体比例不超过10%；
   • 8号格子：中等潜力、高绩效。

2. 未来的处理方式：稳住，在当前岗位发光发热

   • 需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；
   • 给予历练机会；
   • 重点保留；
   • 合理激励。
   • 不是每个人都想成为高绩效高潜力的“明星人才”。如果“专业人才”在他们目前的角色中很开心，不想晋升或承担额外的责任，这也不是件坏事。
   • 给他们时间去成长。如果有的“专业人才”还没有完全发挥潜力，那在他们进入“全超级明星”的行列之前，实现当前角色的成长。
   • 利用轮岗等技术赋予他们挑战性的任务，使他们接触不同的业务。这将有助于培养商业敏感性，为其承担更大的领导职责做好准备。
   • 安排职业导师帮助他们成长，实现其雄心壮志，并提供培训（和提升）机会。
   • 保持高绩效员工的快乐和敬业精神。定期与他们沟通近况，并认可和感谢他们的付出。

3. 典型人群—有闪光点也有短板的争议性“牛人”

2.2.3.4 关注人才

“关注人才”（或称为绩效不佳的天才）是另一个极端。他们在潜力上得分很高，但在绩效上得分很低 。著名大学毕业的管理培训生就是这样的例子，他们还没有学会工作诀窍，但他们渴望学习。关键点就是要持续跟踪他们的绩效——他们应该迅速成长并提高绩效。

• 给“待发展者”时间去发展，并监督绩效。不仅关注他们的改进，还要强调稳定、牢固的绩效。基于高潜力，他们的绩效应该能在6到12个月内达到中高水平。
• 传达并使他们明确组织对他们当前角色的期望。
• 告诉他们组织相信他们的潜力，但他们有责任提高目前的绩效。
• 如果一年后他们的绩效仍然很差，这时应该一起制定离职计划

1. 格子里的人的特点
   • 可能一：新提拔的人才，由于在岗时间不到6个月，没机会做出业绩；
   • 可能二：员工做出了非常大的努力，但是由于外部客观原因没有做出业绩。
2. 未来的处理方式：点燃“他”
   • 分析绩效差的原因：新提拔待考验、岗位不合适、对职业无兴趣；
   • 设定观察期；
   • 考虑调岗。
3. 典型人群—有个性的“新人”或不投入的“老人”

2.2.3.5 骨干人才

1. 格子里的人的特点
   人数占比多，为稳定的贡献者。
2. 未来的处理方式—保持良好的例行工作状态
   • 设置绩效挑战目标，让其在原来的岗位上获得更多进步；
   • 培养、提升，以更胜任现有岗位；
   • 重点保留。
3. 典型人群—企业的大部分骨干人群

2.2.3.6 专业人才

“专业人才”的员工（或称为勤勤恳恳的员工）的绩效得分很高，但增长潜力很低。
他们是组织中最应该被照顾的人。他们绩效良好，工作态度良好，然而没有太大的发展潜力。
这意味着组织应该让他们保持愉悦的工作状态并奖励他们，但不要过度奖励。
过度奖励将创造一个金笼子——他们安逸地坐在自己的位置上，没有动力去换工作和进一步发展自己——这使他们更容易受到人工智能、自动化和数字化的冲击。

“专业人才”的困难在于：在变化迅速的当代，他们的工作一定会在某个时候发生变化，而他们可能无法随着自己的角色成长。 想象一下，90年代的某个人在工作上很出色，但却不想学习如何操作电脑……有人说：在当今世界，成长心态是成为一名优秀员工的关键——这句话很有道理。

另外，不要把这类员工提拔到其他有额外职责的岗位。根据彼得·劳伦兹博士（美国著名管理学家）的观点：“每个员工都有可能晋升到自己不称职的岗位上”。如果员工绩效不错，但增长潜力不大，那就让他保持快乐，保持目前的角色。

1. 格子里的人的特点
   能够持续达成期望的绩效目标，但潜力一般。

2. 未来的处理方式：踏实做好当前工作

   • 给予合理的激励方式；
   • 导师角色；
   • 重点保留。
   • 让员工保持愉悦的工作状态
   • 分析他们的工作将来会有什么变化，尽可能帮助他们做好准备。
   • 小幅或名义加薪，避免大幅加薪和大额奖金。不要提拔。

3. 典型人群—技术专家或“有资源”的人才

2.2.3.7 关注人才

“关注人才”的员工拥有巨大的潜力，但他们没有表现出来——问题的关键就是寻找其中的原因。

需要给这类员工制定个人发展计划，并找出导致他们表现平平的原因：

• 他们是新员工吗？
• 他们是否有过糟糕的入职经历，或者不明白公司对他们的期望？
• 作为一种辅助措施，可以让他们参加同伴辅导或其他辅导计划。如果没有起色，而且他们也没能达到高一级的绩效水平，公司将不得不做出辞退的决定。
  

1. 格子里的人的特点
   工作积极，态度认真，但可能由于专业能力的问题，导致绩效不达标。
2. 未来的处理方式：考察“他”
   • 分析绩效差的原因；
   • 要求绩效改善；
   • 了解职业兴趣；
   • 考虑调岗。
3. 典型人群—新人或“小聪明、执行力差”的人

2.2.3.8 稳定人才

“稳定人才”的员工绩效表现良好不至于不解雇他们，但这使他们成为一个比较棘手的群体——潜力很低以至于投入时间和金钱来培训他们是没有回报的。

最好的方法是制定个人改进计划。在制定这个计划时，要强调他们的业绩平平，帮助他们了解改进点在哪里，并给他们机会去改善。如果这些操作没有成效并且他们最终也没有达到高绩效水平，那么企业将不得不做出一个艰难的决定：要么提高，要么离开。

1. 格子里的人的特点
   绩效不错，能比较好地达成绩效目标，但工作行为上存在不足。
2. 未来的处理方式：聚焦绩效管理
   • 设置绩效挑战目标；
   • 提升，以更胜任现岗。
3. 典型人群—混日子、安于现状的人

2.2.3.9 待优化人才

在九宫格的左下角，有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。他们被称为问题员工、人才风险、糟糕的雇佣和边缘人等，有时甚至会被贴上“无用之人”的标签并被“立即解雇”。

如果问题员工呆得太久，会威胁到组织的生存能力。因为对问题员工的投资会占用有成长潜力的员工的时间、金钱和其他资源，其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准，甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”，而不是为组织增加价值。

1. 格子里的人的特点
   绩效和潜力都不达标。
2. 未来的处理方式：死马当活马医
   • 帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍，但不要过度投资，因为这对其他表现出色的员工是不公平的。
   • 与他们坐在一起，看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。
   • 如果前两个选择不能迅速有起色，这时应该一起制定离职计划。
   • 如果企业中经常出现问题员工，就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。
   • 准备接班人；
   • 降级或辞退。
3. 典型人群—问题员工

---

对于企业来说，经典九宫格通常指向现有人员的分类，而高潜九宫格更多情况下是发掘高潜人才，为人员继任、人才培养发展等提供进一步的参考。

以上就是今天的分享内容，事实上，对于企业来说，内部实施人才盘点的过程往往缺少专业的人员和系统辅助，往往容易使耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。而如今人才评鉴技术在国内已经发展多年，类似于AskForm这样的人才测评平台已有较为成熟的方法论与对应工具，盘点完成后企业还可以用专业的报告为建设科学的人才梯队提供全面参考。

三、参考链接

• 人才盘点九宫格工具：经典九宫格和高潜九宫格怎么用？
• 人才地图九宫格：使用手册详解
• 人才盘点九宫格——高潜九宫格全面解析
• 人才管理：人才九宫格，提低扩中保高