IT部门全被裁？不懂业务，花了几百万开发的报表系统，根本没人看

之前参加了一个CIO讨论会，期间有一个话题——“企业如何借助IT技术支撑业务创新。”当时就有人来了一句：“现在的公司大多都不把IT部门当回事，谈什么IT引导业务创新？”一时间，大家都觉得很有道理，话题就变成了“怎么让业务知道IT的重要性？”

大部分企业都是以业务部门为核心的，IT部门只是一个配合部门，信息化也只有支持和保障的作用。经常出现的情况是：IT部门把系统设计好了。业务部门打开一看说：这不是我们想要的系统，再用一用又说：这个系统不好用。于是，业务部门又提了一些新的想法。IT部门认为这实现起来又是另一个问题……这些情况在不同的企业、不同的行业表现情况又不一样。

IT与业务配合困难的原因：

1、**人不行。**大多数CIO都是技术出身，本身对于业务理解就不深刻，何况开发一套系统涉及的业务知识多而复杂。
2、钱不到位。公司对IT部门经常提出很高的战略要求，但实际的拨款却只能完成1/3，这种情况怎么做出成绩？
**3、规划不一致。**业务部门和IT部门是分开定规划的，很难融合成一个规划或一个系统。
**4、习惯难改。**信息化意味着改变原来的业务流程，对业务人员来说是一种负担，不可能在朝夕完成。

解决方式：

**1、转变关系。**将 IT 与业务的关系构建为供应商与客户的关系。对于IT部门来说，最好像精明的供应商一样更好地认识到业务问题，从成本超支到交付缓慢到缺乏响应能力，最好还能在合适场合反驳业务方。
**2、给领导画饼。**CIO最好是能拿出完备的战略规划，去给大领导“画饼”，说服他拿出更多的钱投入在IT建设上面。
**3、互相透明。**业务和IT的目标是一致的，只是在规划上没打通。在定年初计划的时候，业务IT一起拍个板，能省下很多事。
4、和业务多社交。这个建议最简单但也最深刻。平时多跟业务一起吃饭，搞好关系，时间久了，不仅对业务了解深刻了，想要上个新系统也有一堆人乐意给你测试。

实际案例

接下来，用一个实际案例，学习一下IT和业务部门是如何配合，构建出访问量高、业务满意的报表。一共分五5个流程，我们具体来看一下。

1、需求分析

某企业在年底复盘的时候发现采购过程监控不到位，各个部门信息互不相同，导致出现了采购成本远超预计和供应商良莠不齐的情况。

业务部门想通过建立供应商管理系统，解决产能问题，保障下游经销商出货销售能力。

2、建立指标体系

首先，从不同的角度拆分指标，形成一级指标、二级指标、三级指标，具体指标系统如何构建，可以看这篇文章「终于有人把怎么搭建数据指标体系给讲明白了，数据分析师必备」

3、设计展现形式

业务部门之中，不同的角色关注的指标是不同的，所以根据不同的对象可以设计不同重点的报表。具体的需求和实现形式，都需要跟业务部门深入沟通。

对于决策层来说，只要显示业务核心指标以及设置好预警，能够及时做出决策。

对于管理者来说，不仅要看到整体情况，还要能从中找到问题所在，这就需要联动、钻取等功能。

对于普通业务人员来说，延期率、退货率、风险等级等指标比较重要，而且必须是明细数据。

4、编写需求文档

需求文档如何书写，可以看这篇文章。「需求文档你怎么写？为什么这么写？如何写一份好的需求文档？」

5、报表开发

这边使用的是商用报表开发工具FineReport，采用“自上而下”的思路，面向采购链条上不同层级的角色，提供对应的管理看板。

①供应商管理看板

**交货情况：**从时间、供应商维度分析采购物料情况，监控采购风险。
**状态分布：**显示当前供应商的状态结构，适时调整各类供应商组成，保证供应商资源池健康。
**风险等级分析：**做好供应商风险评估，降低损失。
**风险类别分析：**从失信风险、司法风险、股权变化风险、经营风险、关联风险五个维度，动态评估供应商的风险情况。
②供应商风险管理明细

面向执行层，通过风险类别、供应商名称以及风险名称三个维度，进行风险信息的详细查询，及时查看风险信息的处理结果，实现流程优化。
面向管理层，可通过风险信息状态看到哪些风险信息的审批流程需要处理，点击明细表的风险编号，可直接跳转至供应商风险信息审批表进行审核；
③供应商风险补录与审批

**面向执行层：**录入供应商风险信息，系统自动生成风险编号，提交完成后，风险信息状态默认为：处理中，并流转至管理层处理。

面向管理层：收到风险信息后，管理层可以对基础信息进行审核。再次确认风险信息。
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