绩效对一个项目来说就像激素对于人一样，正常的激素能保持人的身体内分泌协调，保证机能正常运转。
一个好的项目绩效能做到：
不断提高管理水平、产品质量，降低生产经营成本和风险发生率；
提供项目可持续发展的动力；
加深成员了解自己的工作职责和工作目标；
不断提高团队成员的工作能力、积极性和主动性，改进工作业绩；
建立团结协作、工作严谨高效的团队；
通过考核结果的合理运用，营造一个激励成员奋发向上的工作氛围。
而一个好的项目绩效评价的主要内容包括：
回顾项目实施的全过程；
分析项目的绩效和影响；
评价项目的目标实现程度；
总结经验教训并提出对策建议
……
但……标准不可能放诸四海皆准。项目经理可能迫于人事的要求而必须这么做，可项目绩效却是一把双刃剑，使用不好也会误伤自己，造成威信度下降，管理更加困难。项目绩效考核是令项目经理懊恼的一件小事，因为给出一个在对方预料内绩效，不会说什么，但给没达到对方期望的绩效，一定会被骂！
接下来就盘点一下项目绩效评估的“七宗罪”，还望各位项目经理引以为戒：
绩效评估是紧跟在随时都在进行的过程中的，也是过程里的最后一个环节：基于项目经理与成员之间的良好沟通的环节。所以，项目经理应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在月底、年终来评估绩效。
如果项目经理懂得细水长流，那么，评估过程就会很简单，也会十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
请务必记住，绩效考核的关键在于绩效改进和预防绩效问题。
寒气传达每个人，指的是危机感，而不是破坏成员感情、挫伤士气。末位淘汰制并不是给员工排名次，而是淘汰不努力、不进取的老末。
单纯的排名次不仅在成员之间制造了种种磨擦，而且项目经理可能成为众矢之的。
进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。忘记这一点的项目经理，最后培养出来的成员可能不再信任他，或者无法忍受他。
如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让项目经理和成员携起手来，共同前进。
最容易衡量，最容易评估的就是工作中的无关进步的琐事。虽然强调细节决定成败，但细节要用对地方。比如项目经理要求客服必须“在电话铃响三声内接电话”，诸如此类规定，定起来是一拍脑袋的容易事，但其实是没是找事。
真正不容易评估的是项目过程的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多项目经理都会抓住没必要的细节来评估琐事，还认为自己是个注重细节的leader。
当成员把他负责的部分搞得一团糟时候，项目经理没有出面管理，反而是暂时搁置一旁，默记在心。
随后，到了月底年末的评估会议上，项目经理将过去收集起来的一切一股脑地抛出来，让成员措手不及。
评估没有一劳永逸的方法，有些工作需要具体的反馈，有些工作则不需要；有的成员需要更多的沟通，有的成员则不要。
工作都是不相同的，更何况绩效评估方法，试问能用同样的方法来评估架构师和测试工程师么？当然不能。
许多项目经理会利用评估表将成员划分等级，他们之所以乐意这么做，是因为这种方法特别快，但快不代表是正确的方法。
一旦项目经理觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么就出现了认知错误，因为评估表充其量只能是主观的、不正确的。如果让两个人来评估同一名成员，就会发现，评估结果往往相去甚远。
项目经理应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的。
项目经理也因此会自欺欺人地认为，可以精确地评估成员的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。
没有人希望有人会居高临下地观察自己的一举一动，在评估的过程中，项目经理应该和员工能齐心协力。
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