系统支持XXX全省、市、县（区）公检法司机关单位的应用。
（1）驻场服务：我公司承诺提供不少于5人不低于2年的驻场服务。
（2）质保服务期内，如遇上级有关信息化和网络安全相关政策要求，及软件用户对功能模块、部署方式等需求的变化，我公司承诺无条件进行开发执行；质保期外，也全力配合。硬件设备提供原厂3年技术支持和质保服务（签订合同时提供主要设备厂家（ 服务器、交换机、存储设备等）原厂质保承诺函），包括：原厂7*24电话技术支持、软件升级、坏损件更换等；质保期从本包验收合格之日算起。
（3）我公司承诺注重需求调研，满足覆盖省委政法委、省法院、省检察院、省公安厅、省司法厅的跨部门大数据办案平台，服务于省、市、县三级相关政法单位，实现办案系统互联互通、数据自动推送、资源共享共用。
（4）终验后在质保期内，期间平台出现使用问题及设备出现故障，我公司承诺4个小时无条件提供服务，24小时内恢复系统的正常运行，并提供平台修复及设备检修报告。我公司承诺建立巡检制度，质保期内技术工程师每周至少巡检一次，并出具巡检报告。
（5）我公司承诺提供系统技术培训，在平台相关软硬件平台投入使用前，我公司承诺提供全面、详细的培训方案，培训方案至少包括如下内容：培训计划、培训大纲、培训人数、培训教材和师资等。其中，针对各级业务使用用户，提供业务软件使用的操作培训；针对相关技术人员使用人员提供相应的软硬件平台培训，使其能够胜任平台的全部运行、操作、维护以及故障分析处理。
（6）本项目为交钥匙工程，系统所需的安装、运输、调试、培训等费用均包含在内，在本项目中必须但采购清单中未考虑到的，我公司承诺及时响应，若未响应，中标后须无条件响应配备。
（7）我公司承诺向采购人承诺对质保期内及质保期外提供免费技术支持及技术咨询服务。
我公司承诺在合同签订后6个月内完成安装、开发、调试、试运行并完成项目验收。
我公司承诺在合同签订后6个月内完成安装、开发、调试、试运行并完成项目验收。
| 项目阶段 | 开始日期 | 结束日期 |
| 项目启动 | 合同签订之日起（T） | T+0 |
| 需求分析 | T | T+1个月 |
| 系统开发及适配、安装 | T+1个月 | T+2个月 |
| 系统测试、联调 | T+2个月 | T+2.5个月 |
| 系统试运行（3个月内完成试运行） | T+2.5个月 | T+3个月（3个月内） |
| 项目初验（上线试运行后7日内提出初验申请） | 上线试运行后7日内 | T+3.5个月 |
| 项目终验（6个月内完成项目建设并终验） | T+3.5个月 | T+5个月（6个月内完成终验） |
为确保项目合作双方在项目过程中良好配合，确保项目各阶段工作的质量和项目进度的开展，双方根据项目各阶段内容的需要进行电子邮件、电话、电话会议、评审会、项目沟通会等方式以确保合作双方保持良好的沟通，达到信息及时共享、意见及时反馈、要求及时传达、困难及时反映等。
在项目推进过程中，如果出现需求变更等影响项目进度或出现项目进度延期的情况，我公司及时与业主进行沟通，并采取项目变更管理流程，在后期进行项目进度的推进，保证项目在可控的时间内上线。
对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入:
提交和接收变更申请
审核和记录变更申请
确定变更申请的可行性
批准变更申请
实施和结束变更申请
本项目规模大、涉及面广，项目过程的有效管理和合理实施是系统建设成功的重要保障，也是关键所在。只有经过精心设计、周密计划，以及相关厂商大力协作与服务才能保证系统实施工作的顺利开展和按期完成，必须采用先进的项目管理方法，实现计划控制、质量控制、人力资源合理调配及成本控制，方能顺利完成项目的实施。我公司拥有一批经验丰富的项目管理专家，将严格按照质量管理体系和项目管理相关制度，结合多年信息化建设经验, 建立一套完整的项目管理办法推动工程顺利开展。项目的实施将遵循项目管理规范，使用SVN版本管理工具作为配置管理和文件、代码版本控制的工具。
针对本项目的具体情况，在用户方和我公司共同领导下，采取统一管理、统一规划、统一建设的工作方式，成立项目组，以项目经理为总牵头，对下设的管理组、技术组、培训组进行直接管理。
（1）项目经理
对整个项目实施全面负责；
协调项目的各方面关系；
负责实施项目的组织机构和各项管理制度；
负责实施全过程的组织控制、管理工作、财务管理等。
（2）管理组
负责项目的跟踪、进度管理；
负责管理本项目的各种档案资料；
后勤保障、公文往来的处理。
（3）技术组
技术组由系统架构师负责，系统架构师及系统工程师对系统实施过程中的技术问题负责，解决在设计及安装调试过程中出现的技术疑点，确保系统的实施达到设计要求技术指标；
负责项目硬件安装部署，系统软件安装，应用软件开发、安装、调试等。
（4）培训组
负责项目培训计划制订、培训教材编写，为用户提供现场培训和远程培训服务。
我公司项目组将与用户方项目组密切配合，通过持续的团队建设，两个高效的团队将成为项目成功的关键因素之一。
如果我公司需对项目人员进行调整，需报请用户方批准后安排具有同等能力的人员参与项目，并最终得到用户方的认可，保证项目的连续性。如发生以上情况，我公司将及时采取措施，确保项目进度不受影响。
（1）追索业务背景
任何业务需求都必须了解其业务出发点，特别在业务部门跳过业务背景的描述，直接提出功能点时，尤其需要追根索源了解业务诉求，通过了解业务背景，可以优化需求实现方式，甚至有可能改变功能点，即改变需求实现方式。
在需求文档中可通过增加备注或描述业务背景章节帮助需求阅读人员更深入了解需求的产生过程。
（2）业务梳理清晰
需求提出者往往从局部角度提出需求，该需求可能没有联系其他模块进行推敲，甚至会有自相矛盾、漏洞百出的现象，我们在受理需求时可先通过询问问题来了解该需求是否准确、清晰，是否与其他功能点和主题有冲突等等，如果业务人员仍存在模棱两可的现象而导致无法清楚地阐述需求，我们可以不予受理。
（3）无重复、杂糅现象
重复现象：有些需求可能以前提出过，只是尚未解决，或者已经被否决，总之是重复需求，对于该类重复需求，可研究原有需求与新需求是否有差异，如果确认重复则不予受理。
杂糅现象：有些需求中包含了多个子需求，其中的某些子需求在其他需求中已经包括，即需求间存在交叉现象，这种情况下应梳理子需求，确保没有杂糅现象。
（4）内部沟通一致
需求提出者有时可能只代表个人意见或一个小团队的意见，或者提出者可能并不是业务主管部门，因此业务需求的提出必须首先在该业务部门内部有权限人员得到认可后才能代表整个部门意见，否则为无效需求。
（5）外部沟通一致
有些业务需求的提出可能涉及其他部门的业务操作流程，如果该需求的提出没有征得相关部门的同意，则在后期实现过程中会遇到阻碍，导致该需求无效，因此如果涉及多部门的需求，需求提出者应与其他部门沟通，在合理的解决方案下征得他们同意。
（6）投入产出合理
有些业务需求的提出是为了解决一些特殊情况的发生，即小概率事件，但该需求的实现却需要投入很大的工作量，该类需求可征求业务主管部门意见，必要时可让业务部门出具小概率事件发生频率报表，从投入产出比的角度谨慎受理需求。
（7）制度匹配原则
系统建设需制度先行，适当放宽要求也需制度并行，有些需求的提出是先行于制度，该类需求实现后的问题在于没有配套制度或岗位作为运行的保障，可能导致系统与制度脱节，反而影响业务的发展。
在制度并行的情况下，需求提出者需给出制度下发的计划表，才能保证该需求的有效性
（8）需求分期实现
有些需求的实现依赖于另一需求的实现情况，即业务需求是有顺序、按步骤进行的，在这种情况下我们建议需求可分期完成，如果在一期尚未完成的情况下就提出新需求，可称为“跳跃性需求”，此类需求我们建议等基础需求实现后再完善。
（9）确保按时上线
不论是新需求还是需求变更，如果涉及层面比较广，可能影响到系统的上线时间，需谨慎受理，必须征得领导意见，给出可行的方案供领导决策选择，一般方案有三种：
①保持现状，等系统上线后再做修改；
②在原有需求上做优化，等上线后再修改；以上两种方案优先保证系统上线，再考虑需求实现；
③按新需求修改系统，但延迟系统上线时间，该方案以满足最新需求为准，以牺牲上线时间为代价。
（1）预受理
（2）正式受理
（3）需求分析
（4）需求确认
（5）需求跟踪
关于需求变更，必须明确以下几个方面：
进度管理包含下列事项：
（1）追踪进度
根据项目计划追踪进度，至少每周一次，并针对落后的进度做适时的调整与反应。
（2）考虑依赖性
必须考虑项目计划中各工作项之间的依赖性，并在时间安排上特别关注。
（3）扩展详细计划
项目进行过程中每个阶段，要扩展详细计划表，例如当设计阶段结束后，原型及实施阶段之详细计划将被制订。
项目经理是整个项目进度的掌控者，必须依上述三项将整体项目计划作追踪管理外，还须对项目准时完成的可能性进行评估与掌控，其方法为“CPM要径管理（Critical Path Management）”，在项目管理中，所从开始到结束，费时间最长的工作路径，通常便是要径，要径的进度落后便会造成项目进度的延后。各项进度追踪的项目，将遵循项目之WBS架构（Work Break-down Structure）。
（1）当实际进度严重滞后于计划进度时，我公司将采取的紧急应对措施：
①查找原因和划分责任单位及责任人，根据合同、补充协议，及内部奖惩制度，及时兑现罚款，严惩责任单位和个人；
②找出影响进度的主要问题，不管涉及到何单位、何人、何事，都要督促有关方面毫不犹豫地采取针对性的断然措施，彻底予以解决，不能犹豫不决，畏首畏尾，姑息迁就；
③对原来的项目实施进度计划，及人员、资金供应计划进行重新审查，必要时必须做出重大调整，大幅增加人、财、物等的投入，以压缩关键工作的持续时间，推进项目实施进度，保证系统按期上线。
（2）及时收集、整理、保存进度控制有关资料，为后续进度控制提供有利条件，为提供依据。
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
确认项目范围对项目管理有如下的重要性：
（1）清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础。
（2）项目范围既然是确定要完成那些具体的工作，项目范围基准是确定项目进度测量和控制的基准。
（3）项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配。
将通过以下6个过程来实现项目范围管理：
（1）编制范围管理计划过程，对定义、确认和控制范围的过程进行描述。
（2）收集需求。为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。
（3）定义范围。详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。
（4）创建工作分解机构。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成各部分，行成一个自上而下的分解结构。
（5）确认范围。正式验收已完成的可交付成果。
（6）范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。
项目组各成员对其自身之工作有最直接责任，因此成员之间信息交流有助于其工作产出物的品质保证，为达此目的，项目组将使用下列方式。
（1）背景文件与信息
项目组成员所搜集及使用之信息须以会议记录或报告的方式记录。
（2）例行会议
借由例行会议，可让项目组成员与负责人之间进行信息交流，亦有助于项目组成员将每日或每周之工作优先级化，并交流任何的改变与发展。例行会议中所产生之结果，将以总结之会议记录方式记录。
定期对进度、需求、设计、实施或测试细节进行检视，以确保高品质之产出，如同例行会议，检视过程将以总结之会议记录方式记录。所有文件包含会议记录及背景信息，并将由项目经理建文件，确保数据的及时提供。
我公司将指定一位质量审核人员对项目各项工工作产出物及过程进行检验以确质量，此人员虽非全职参与本项目但负有重大责任，概况如下：
检查项目组的周期进度，质量审核人员与项目负责人可通过会议、电话、传真或电子邮件进行检查，对于重要里程碑，则至项目现场检查，虽然此任务并无明确之时程表，亦须将检查视为一般正式工作。
检查期中产出，一般通过快递送交检查，或产出不多时，可通过传真或电子邮件传送，回复则通过传真或电子邮件。此类检查乃根据产出之时程表，若质量审核人员有空，可参与项目组检查。
检查最终产出，一般方法与期中产出检查相同，但最终产出必须在交付前被检查。
为了便于文档传递的顺畅、信息沟通的便捷，各项目成员在实施过程中必须遵循本文档管理中的规定和流程。
项目组将按质量体系认证和国家保密规范开发规范建立规范、完整的开发文档。主要包括需求分析、概要设计、详细设计、代码文档、测试文档、系统实施手册、管理员手册、使用手册等。开发过程中发生需求变更、设计调整等情况时，要有规范的、可回溯的记录文档。确保产品和所有技术文档具有严格的一致性。
本项目列入文档管理的相关文件必须遵循文档管理程序，由文档管理员进行控管：
问题管理是项目管理的重要内容之一，它可以帮助项目各方人员对问题的解决的状态具有全面、细致、及时的了解，是促进问题解决和跟踪的有效方法。
对项目各阶段产生的问题，项目管理人员需要进行跟踪：
为了能够对项目的工作产品进行评估和维护，配置管理流程对项目组非常重要。项目的配置管理将按照如下步骤展开：
项目协调是整个项目实施过程中的一个重要手段和环节。在项目合同的签订阶段、项目的规划、项目的实施过程中，均会需要各种项目沟通。供应商与用户需要沟通以确定合同条款、功能范围；项目小组与用户部门需要沟通需求，项目组内部需要互相沟通，供应商需要定期向客户通报项目进度等等。
有效的项目沟通是项目成功的保证。通过合理有效的项目协调手段，能够使项目的进度和质量得到有效保障。
我公司深刻体会和认识到有效的沟通对于项目顺利完成的重要性，因此，我公司的项目经理和资深顾问们一直以良好的沟通方式和用户尽早形成良好的沟通机制，通过采取多种的沟通方式，实现项目的顺利实施。
按照尽早沟通和主动沟通的原则，组织项目内外部沟通。
主要采用以下沟通方式：
每日召开日会，了解当日项目状况；每周召开项目组周例会。在此前，项目组成员将上周的工作周报提交给项目经理，在例会上就本周工作情况、项目进度、工作难点、下周计划及一些特殊问题进行交流、讨论，记入会议纪要，发送给所有项目组成员。项目经理负责组织形成项目周报，项目周报包括本周项目进度、下周工作计划、需领导小组协调的问题等，项目经理负责将项目周报向项目领导小组汇报。
在项目中的每个阶段结束后，项目经理综合工作情况，编写本阶段工作报告，报送项目领导小组和相关人员。
（1）项目信息发布
（2）项目沟通记录归集
（3）其他信息的存档
（4）项目协调机构
需要建立一种有效的项目协调组织，来保证领导和项目小组之间、用户和供应商之间、项目小组与业务部门、项目小组内部的有效沟通。
（5）项目协调方式
可以有多种项目协调方式实现项目协调。包括：
本项目具有规模庞大、业务繁杂、技术要求高、工程管理复杂等特点。基于以上因素，结合长期以来我省信息化建设过程中的经验教训，有必要在本项目建设中采取谨慎的风险管理措施，以确保工程在质量、时间和效益上都达到预定目标。
风险识别是指对尚未发生的、潜在的以及客观存在的各种风险进行系统地、连续地预测、识别、推断和归纳，并分析产生事故原因的过程。这个定义包含了以下含义：感知风险和识别风险是风险识别的基本内容；风险识别不仅要识别所面临的风险，更重要的、也是最困难的是识别各种潜在的风险；风险识别是风险管理过程中最基本和最重要的程序。
技术风险识别是技术风险管理的基础，也是一项复杂的工作。其复杂性在于技术风险的隐匿性、复杂性和多变性；风险识别的质量与风险管理者的管理素质和风险意识密切相关；风险识别全面深入，不但要识别显性风险，更重要的是识别潜在风险。要分析风险是静态风险还是动态风险，是可控风险还是不可控风险。只有全面正确地识别风险投资活动所面临的技术风险，才能奠定风险管理的良好基础。
风险因素分析包括几点：
（1）组织风险
组织风险主要包括由于组织内部成员对目标未达成一致，管理高层对项目不重视，工程参与人员知识与技能欠缺，团队合作精神不足、人员激励机制不当等因素导致建设队伍不稳定，建设资金不足，与其它项目存在资源冲突等。
（2）管理风险
管理风险主要包括项目管理的基本原则使用不当，计划草率、质量差，进度和资源配置不合理等。
（3）业务风险
业务变化可能产生的风险主要包括业务流程的改变、预算科目的变化等。
（4）技术风险
技术风险主要包括技术目标过高，技术标准发生变化，复杂、高新技术或非常规方法应用的潜在问题等。
（5）外部风险
外部风险主要是由于法律法规变化，项目相关接口方的情况变化等不可控因素导致的风险。一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险因素处理，这些事件往往采用灾难防御措施。
（1）规避
规避是一种事前的风险应对策略，通过变更项目计划清楚风险或风险的触发条件，使目标免受影响。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。
（2）转移
转移是一种事前的风险应对策略，不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方（第三方应该知道只是风险并有承受能力）。例如，签订不同种类的合同、签订补偿性合同等。
（3）弱化
将风险事件的概率或结果降低到一个可以接受的程度，其中降低概率更为有效。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。
（4）接受
在没有合适的策略应付风险的情况下，不改变项目计划，重点考虑风险发生后的应对措施。例如制定应急计划或退却计划，或仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。
为确保工程成功，将在本项目建设中采取有效的风险管理，消除各类风险的不良影响，确保实现工程建设目标。
本项目的风险防范主要侧重于组织风险、管理风险、业务风险和技术风险四个方面。
（1）项目组织风险及防范对策
本项目建设过程中计划成立由客户方及我公司领导参加的项目领导小组，将有效地保障本项目建设、项目管理更加高效。
本项目建设领导小组下设项目管理组、技术组、培训组等都是由各个领域的资深工作人员担任，他们拥有的业务和技术力量能够承担庞大的工程建设任务。
（2）项目管理风险及防范对策
规范高效的管理本项目。为确保工程管理的高效率，项目组将对项目进行有效策划，制定并落实严格的项目实施具体计划，应用先进的管理工具和方法提高进度计划管理、跟踪水平。同时将借鉴行业项目管理实践的经验，合理估算项目工作量，明确项目间依赖关系和先后顺序，突出关键项目，进一步分解项目工作任务，使每个里程碑阶段均有工作量估算、时间进度、以及可操作、可管理和可检查的交付物。
（3）项目业务风险及防范对策
基于本项目的业务重组与流程优化，本项目建设在业务流程设计的过程中，将进行业务差异分析，充分了解业务需要，设计某些可灵活配置的业务流程，满足业务重组和流程优化的要求。
本项目应用系统建设采用可扩展性原则。项目对未来业务需求的变更做了充分的考虑，在系统设计策略和系统架构设计中采用系统间松耦合的设计原则，把系统的可扩展性放在重要地位。
（4）项目技术风险及防范对策
全面落实信息系统安全体系。对本项目各应用系统，强制要求按照安全设计方案的要求，采用身份认证，对重要数据进行加密、签名，加强安全记录和审计。在应用系统进行维护过程中，进行自上而下有效的安全管理制度，并严格执行。
建立接口标准。项目组负责与检察院其他系统开发厂商协商制定联网协议和接口标准，各类接口标准将采用统一的标准技术来定义。
强化需求分析，细化流程设计。准确的需求分析是规避风险的关键，只有需求分析准确和明了，才能知道我们的目标，把握设计、招标、建设、运行和后期维护的每个细节。同时应仔细分析、设计本项目的每个细节，通过降低每个细节的风险，来降低整个项目的风险。
在项目建设的每个过程中，尽量应用已成熟的先进技术，将风险降到可接受的范围。