「技术人生」第9篇：如何设定业务目标

写在前面

上一篇文章讲了如何构建业务大图，看到有评论说这和设定 OKR 差不多啊。希望其他读者不要被类似的看法带偏。业务大图是业务顶层设计，是战略目标、业务长期价值、业务维度拆分、业务组织设计、业务长期发展方向、关键业务战役、短期重点事项的综合信息载体，是一个业务的宏观全貌，同时以业务战役的形式跟进关键事项的执行过程。而 OKR 是一套目标管理、推动执行与合作的工具和方法。其中 O 是目标，KR 是针对这个目标的可以衡量的关键结果，其侧重点在执行跟踪而不在业务顶层设计。当然如果一定要用 OKR 进行业务顶层设计，那就会发现现有的 O、KR 都不能把顶层设计的关键要素讲清楚。所以说，在有了业务大图的基础上，OKR 是一个组织内不同层级、不同职能的团队或人，根据对业务大图的理解和业务战略的解读，在当前的执行周期（一个财年或自然年）内，对执行过程的管理工具和方法论。因此可以看出，业务大图和 OKR 的层次不同、要解决的问题不同、起到的作用不同、使用方法也不同。可以说，前者是后者的前提和基础，前者包含了后者；后者是前者的保障和落地方法之一（OKR 不是唯一的业务战略落地方法），是前者的一部分。最后用一个简单的图来表示业务大图和 OKR 的差别，如下：

图 1 业务大图与 OKR 分别作用于哪个业务发展阶段

注意，图 1 是定性分析的示意图，非定量分析的精确图表。如图所示，从执行的视角来看，一个业务在最粗粒度上可以划分为两个阶段：业务顶层设计阶段、业务落地执行阶段。在图中我们可以看到业务大图的建设横跨两个阶段，重点覆盖业务顶层设计，同时在执行阶段，也对关键事项以“业务战役”的方式进行了覆盖。OKR 的设定和跟踪侧重点在执行阶段，当然也可以在业务顶层设计阶段就针对一部分事项做 OKR 拆解，所以两种方法论的作用范围和业务发展的两大阶段并不是严格对齐的，定性图表不再进行进一步解释了。

讲清楚两者的差异之后，解释一下为何要花费一定的篇幅深入探讨这个问题。因为作者分享“如何画业务大图”的本意就是希望读者在看到介绍构建业务大图的方法之后能够跨越层级壁垒，以决策者的视角，在宏观尺度“对新业务进行设计、对老业务进行回顾审视”。而评论区的“和 OKR 差不多嘛”一句话一下子就把没有仔细辨别二者差异的读者拉回到了执行者的视角，让这些读者真的以为 OKR 和业务大图是一回事，打断了这些读者站在更高层次去看业务的尝试，让这些读者误以为“我已经会 OKR 了，所以不用管业务大图了”。而事实上，“业务大图”也只是形式，重要的其实是它在形式背后的内容，更重要的是读者根据分析思考总结得出这个内容的过程。可是 OKR 所产出的内容和业务大图不一样，它的设定过程也并不能完全替代构建业务大图的过程，这正是两者最核心的差异。

另外还有一点就是，作者本人作为技术人，在理性、实事求是、严谨认真方面对自己有比较严格的要求，由于上一篇文章没讲 OKR，所以在有读者探讨“业务大图和 OKR 差不多”的时候，就觉得自己有必要讲清楚两者之间差不多究竟是差多少？差在哪儿？哪儿不差？这些问题一定要搞得清清楚楚明明白白，才能让自己看清问题本质，了解不同的“方法论”和“理论工具”的适用场景和范围，才能利用好它们，彻底解决工作中遇到的问题，所以花费一定的篇幅把相关的思考分享出来。

在聊完了二者的差异之后，其实有一点是二者都共同关注的，那就是关于业务目标的设定，也正是本文的主题：如何设定业务目标。也正是由于两个方法论都非常重视这部分内容，所以接下来我们就这个主题展开详细的讨论。

你最熟悉的“SMART原则"不是“设定目标”的银弹

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时限的。

每次聊到设定业务目标，很多人都会不约而同地提到 SMART 原则，也能够针对特定业务给出几个看起来符合 SMART 原则的目标。可是深入沟通下来，几乎很少有人能讲清楚以下几个问题：

• 这件事情的目标为什么是这个？
• 有没有其他更值得设定的目标？
• 当前的目标的值为什么是这个值？
• 这个目标达成了对业务有什么影响？达不成会对业务有什么影响？
• 这个业务目标对其他合作方有影响么？影响是什么？
• 打算如何实现这个目标？

为什么定制了符合 SMART 原则的目标，却回答不了这些最基础的问题呢？其实问题的根源在于 SMART 原则是你的目标已经确定下来之后，用来帮助你规范目标的表现形式，协助你检查某一个目标的表述是否是“具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时限的”，从而让你把目标的全部关键要素清晰地表述出来，但是它并不能帮你把业务目标是什么定下来，也没办法指引你如何明确业务目标，如下图所示：

图 2 SMART 原则在业务目标定制过程中起作用的阶段

从上图我们可以看到，如何分析一个业务目前的情况，如何设定业务目标是两个需要回答清楚的问题。市面上很多方法论喜欢讲如何做事，给出 1、2、3、4、5 这样的操作步骤，却从不谈这 12345 的步骤和顺序是如何得出的，也不谈为什么不是 54321 或者不是 678910。也就说，很多方法论本身是否科学合理，在并没有被讨论到的情况下就被直接使用，讲师一知半解，学员只能照猫画虎。我相信很多读者参加过一些培训，讲了如何设定目标，可是讲的其实都是“设定的目标怎么符合 SMART 原则”，没有讲清楚究竟怎么给业务设定目标，接下来本文就从源头开始一步一步讲清楚如何给业务设定目标。

要谈如何设定目标，要先从“做事”说起

“做事”的过程

作者在之前一篇文章《