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4、缺乏预见力，所以意外经常遇到 =》指定计划、提前预防性调度
一个团队未来如何，取决于领导水平高不高。
水平太低，管理无能，根本带不出高执行力的队伍。
本文探讨常见的管理者长犯的错误和忌讳。
本文从一个组织、团队的运行流程来探讨：
明确目标-》制定规则-》整合资源-》调度资源-》实时监控-》目标达成-》赏罚分明
团队的一切获得都是围绕这目标进行的。
没有目标，或目标不明确，这就意味着团队向乱飞的苍蝇，一盘散沙。
目标不明确，团队整天忙忙碌碌，辛辛苦苦，只有苦劳，没有功劳。
这样的团队，只能随波逐流，没有方向，任人安排。
目标有：
（1）短期目标：半年、当年
（2）中期目标：几年
（3）长期目标：长期发展
真正的目标的来源有：
（1）公司的目标
（2）上级部门和领导的目标
（3）部门主管自己的目标
（4）核心团队讨论的目标
综合上述所有的结构，构建自己部门的目标。
制定的目标只在少数人脑中，并没有可视化。
导致大部分的工作，并没有真正围绕目标而进行。
可以通过
没有规则与流程，完全靠感觉管，心累，团队运行没有章法，新员工不知道如何做。
备注：
一旦员工有问题，就丢给领导，让领导去解决，而自己什么都不想，也不愿意去花心思钻研。所以，后续遇到同样的问题，还是不懂。
领导这样的管理方式，虽然短期来看增加了效率，但长远来看，对团队和员工非常不利。
领导事必躬亲，凡事亲力亲为，只会阻碍员工和团队的成长与发展。
此举往往会产生两个方面的结果：
（1）针对有潜力的员工，希望自己在工作中成长，需要领导的指导和帮助。如果领导成了管家，这类员工的成就感会大大降低，也会削弱他们的工作积极性。
（2）对于想混日子的人来说，绝对是一大福音，只要有困难就推给领导，自己一身轻。时间越长，员工的惰性越是泛滥。
分析说明：领导的主要任务是整合资源，使得资源的利用最大化，而不是自己做。
和第一类领导相似，有一种领导也是事必躬亲的，只是他们的操作模式和上面的第一类有所不同。
这种领导只相信自己，而不相信下属，所以会各种插手。
这种领导确实有一定能力，所以他们对自己的专业技能是非常自信的。
可是再怎么自信的领导，也有自己不了解的情况。
于是，一方面是这种领导忙前忙后指导下属，甚至越俎代庖，另一方面是员工被不停折腾。
这类领导很少做充分授权，因为不相信，因为不放心，因为觉得自己一把抓会抓的更好。
就算偶尔把一件事授权并交给下属了，这种领导也照样会不断问进度，不断问具体情况，不断问推进结果。自己累，员工更累。
但是领导在不相信下属的时候，在时时刻刻都要千叮咛万嘱咐的时候，下属会觉得很不自在，而且确实得不到较好的发展。
低水平领导者，在没有情况时，什么都敢说，各种吹牛。
可一旦需要他负责任，做出决策的时候，却不敢吭声。
领导者要敢于调度，不要拖泥带水。
有些领导，因为自己对管理所知不多，总以为忙碌就是充实，忙碌就是在做事情，忙碌就是在推动事项进展。但是，他们没有主次，事必躬亲，什么事都要插一脚进来。
所以，领导过分忙碌不是好现象，事必躬亲更不是好现象。
有些领导习惯于拖延。
这种习惯也不知道是怎么形成的。
本来今天就可以安排妥当的事情，他们非得要拖延到第二天再安排。
本来可以交给下属去处理的事情，他们总是先放在自己的桌案上，等到过了一两天了才找下属去处理。
为什么非得要拖延一两天呢？也许是领导的决策需要时间。
可是，大多数拖延的问题，本身是很简单的安排好了就可以快速处理或推进的事项。
我们常常说，一个好领导一定是具有预见力的领导，一定是具有眼光的领导，一定是判断力强的领导。
可是，那些忙于事务的、平平庸庸的领导往往是缺乏预见力的。
预见能力对他们来说是奢侈品。
他们没有任何预见力，分析能力欠佳，对趋势的观察能力基本没有，分析事物发展运行变化的能力欠缺，对于必然会出现的问题，一定会出现的问题，可能会出现的问题毫无知觉。
他们不知道如何预见事物发展规律，不知道如何预见一个人的必然表现，不知道自己的管理可能会导致的一些不可控的结果。
所以，这类领导等到出现问题了才开始着急起来。
于是，他们总是忙着扑火，总是忙着救火，总是忙着处理他们认为偶然发生而实则必然发生的事情。
因为毫无准备，所以他们在面对这些所谓的“意外”“偶然”事项时，总是显得很慌乱。
而他们的慌乱与不知所措，正是下属感到很累的根源之一。毕竟，出了事情总是要有人去处理的。这种处理的重担，自然是下属来挑的。
如果一个团队天天加班，肯定是管理出了问题。工作中难免会出现突发情况，偶尔的加班可以理解。但是为了加班而加班，毫无意义的工作除了消磨员工斗志和激情、浪费精力与时间以外没有任何好处，最重要的是员工疲累不堪，还怨声载道。
员工情绪不稳定，精力透支，反而影响原本的正常工作，得不偿失。
一旦出现类似情况，领导需要反思以下2个问题：
首先，从定目标开始就要根据团队的实力和员工们的能力来进行衡量与匹配，多大的能力做多大的事，不可好高骛远。
其二，文化，真正一流的领导不会把自己和团队的利益建立在员工的痛苦之上，而是会用最简单有效的方式挖掘出员工们的最大价值与潜力，实现共赢。
有那么一种领导，是那种特别喜欢下命令的领导。
他们之所以喜欢用这种指挥命令方式进行管理，是因为他们知道自己不够专业，能力上的缺陷太多。既然如此，下属能不能做好就很关键了。既关系到自己的工作是不是有成效，也关系到任务的实际达成。所以他们就会不断给下属下命令，提要求。
下属如果问起来某些事情该怎么做，他就会来一句，我用你不是让你来提问题怎么做的，如果你不懂怎么做，说明你不够称职；要不就是来一句，我是管理全盘工作的，不是做你那点小事的，不懂的多问问其他同事。
这种领导，只管下命令，从不考虑如何带动和提升下属。但是事情做得不好，或者他认为做得不好，就会找员工的麻烦，对员工进行各种加压。所以下属会觉得跟着他学不到东西，而且还特别累。
和那种只会下命令的领导相似，还有一种领导特别喜欢批评和指责。
对他们来说，好的领导一定是坚持每天批评和指责的领导；
对他们来说，批评和指责就是他们的领导工具。
他们总会看出来下属存在的问题，总是会发现不对的苗头，总是会把小问题当作大问题对待。
反正在他眼里，下属就是用来被批评和指责的。而只要做完了批评或指责，他们就认为自己的事情完成了。
因为领导只动嘴皮子，而且只动一半嘴皮子，很少告诉员工如何去改善，如何去提升，如何去转化，所以下属就会感到又累又茫然。
这类领导，不但打击了下属的信心，而且还让下属工作不胜其烦，不胜其累。
对团队的状态没有实时监控、提前预防，到了目标时间点后，才暴露问题，才发现问题，为时已晚。目标无法达成。
在执行的过程中，不对结果进行周期性（每天、每周、每月）的反思、回顾、复盘和持续性地改进。
不尊重原先指定的计划和目标，而是根据执行的结果，任意更改目标。
使得计划和 目标的指定逐渐丧失权威性。
低水平领导者，缺乏责任感，没有担当，只注重自身利益，却从不在乎下属的利益。
但凡有好处，绝对冲在最前面；可一旦要负责任的时候，他们就会把员工推出去，自己躲在最后
把下属当成赚钱的工具，升迁的垫脚石，也难怪难以得到员工的拥戴和支持
那些令下属感到很累的领导，通常还有个大毛病，那就是功劳是自己的，问题是下属的。他们一方面善于邀功，一方面善于推责。
在推卸责任方面，他们总是告诉下属，唯有敢于担起担子，才能实现成长。所以大事小事，他们都会一股脑儿交给下属，而不管任务轻重，不管事项多少，不管下属是不是能稳妥地担当起来。
于是，在任务很多的时候，下属就会感到特别累，十分累，超级累。
这类领导一方面善于推卸责任，另一方面则善于邀功请赏。
如果下属因为工作失误造成问题，这类领导立马就会把下属拉出来做替罪羊；
而如果下属工作做得很好，这类领导立马就会把下属的功劳据为己有。
而邀功请赏的领导，只在乎自己沽名钓利，哪里在乎下属是不是会累瘫掉。
低水平领导者非常双-标，只许州官放火，不许百姓点灯。
对待自己是一套标准，对待员工又是另外一套标准。
就连自己的亲信和普通员工之间也会区别对待，比如：亲信迟到，当没看见；普通员工迟到，小题大做，一顿痛骂，还罚款。
自己不遵守规则，却要求下属一丝不苟，根本不懂“上梁不正下梁歪”的道理。
领导千万不能抱有太中庸的思想，即便你不想伤害员工，想要维持平衡，但也不能不作为。
善解人意那是别人夫妻或情侣之间的情调，不是领导和员工之间能玩的。
喜欢当和事佬，压制团队内的矛盾和冲突， 其实百害而无一利。
短时间内或许有点作用，时间一长只会爆发的越厉害，伤害性越强。
所以，领导该当好一个裁判就要做出公平且正确的判罚。
是非对错，总要有个人主持公道，要想不得罪人是不可能的。
管理的本质是整合资源、调度资源，闭环监控，实施分析，实施控制，达成目标，奖罚分明。
管理就是闭环PID控制(PDCA)