有知有行，你好，我是前阿里本地生活研发总监。
2014 年我加入饿了么，2018 年进入阿里本地生活，这几年始终专注在业务研发和团队管理上，时刻不敢放松。
在饿了么，我从 ALL IN ONE（一体化） 的内部运营系统切入，陆续负责过 BD、客服、代理商、订单、支付等领域的产研团队，既从 0 到 1 地搭建过研发团队，也半路接手过问题部门。后来，饿了么并入阿里，我搭建中台研发团队，负责交易、营销、金融三个领域的中台系统，团队的规模逐步扩大到 200 多人。
在这个过程中，如果说十几人的团队大部分时候允许试错，可以实践出真知，那么 200 人的团队试错成本就太高了。所以当我看到阿里在组织、管理、规划上有一套非常成熟的体系之后，便有意识地将自己之前的经验凝练成框架性的方法论，这两年获益良多。
回顾这几年的经历我发现，管理并不像很多书中说的那样难以琢磨，虽然其中包含了很多感性驱动的认知和做事方法，但依然有足够大的比重可以被理性逻辑化（比如技术工作的安排、团队机制与流程的讨论和执行，这些不单纯由感性与情感来驱动和判断）。
就好比面对一套陌生的系统，即使它看起来再杂乱无章，只要你从应用初始化开始，沿着请求处理的流程去梳理，结合工程结构和运行机制，很快就能搞清楚并上手开发。管理也有类似的特性，包含了基本的结构和逻辑，只要你能够找准其规律，就可以做得更好。
所以即使说管理是一门艺术，我认为其中也存在因果性很强的“工程逻辑”，你可以通过观察、模仿、学习、总结，找出管理的脉络与规律，结合你对人性的理解与实际场景，提炼出适合自己的管理方法和框架。
管理最基本的解读，就是它的字面意思：“管人”和“理事”。但在现实中要更复杂，你要先把人凝聚起来，让团队成员有提高、有成长，形成团队战斗力，之后再把事情理清楚、做明白、拿到结果。
在这个过程中，重要的是转换管理工作的目标，让目标从完成一次次独立任务，变为追求长期发展。就好似我们做技术，不仅要从 0 到 1 搭建系统，还要让系统长期可扩展可维护。
当然，很难有一个明确的标准去衡量你会不会管理，管理得好不好。但在一般情况下，在一个动态的变化过程中，不断解决问题、完善机制、打造团队，一起拿到更好的结果，这样的管理就已经成功一大半了。所以在我看来，发展才是硬道理，管理就是以解决问题为根本，追求事务的可持续发展（这是管理的主线脉络）。
在此基础上，不同的人在管理动作上可能有不同的倾向，比如有的更关注流程设计是否细致完善、有的更在乎任务的分配与执行是否严格，就我而言更注重管理动作的实操和迭代，我认为所有管理动作都可以提炼出两个关键的规律（它们会贯穿我整个课程，融入课程的具体场景中）：
管理动作是否完整、足够持续与连贯，形成一套管理闭环？
管理动作是否足够简单到可以复制，并结合自己的情况进行定制？
当然，你可能觉得“管理”“带团队”离你很远，因为技术才是你的真爱，但实际上如果你的技术出色，积累了 3~5 年的技术经验，具备编码（Coding）、系统设计与实现的硬核实力，很可能就被推着走到“管理”的角色上，让你开始做沟通协同、团队搭建等工作，而这个情况在互联网公司中很常见。
我就是被推着走上管理的，最初老板让我尝试负责一个小 Team，2015 年突然让我接手一个几十人的大部门。那时，我既没有系统学过管理，也没得到高人指导，完全是边摸索边总结，很久之后才慢慢沉淀下来了一套自己的方法论。之前我经常和朋友说自己管理路子比较实锤也比较野，因为我本身就是野蛮生长的。
所以对技术人来讲，“带团队”是迟早要掌握的能力之一，与其到时自乱阵脚，还不如趁早准备，提前具备“管理”意识，掌握“管理”能力。
那么在这个过程中，你可能会面临哪些挑战呢？
责任与问题繁多，不知道哪些是重点： 当你从单一完成任务和 Coding 转变角色之后，职责范围变得更加广泛，要解决的问题层出不穷，甚至原本轻松自如的技术问题，也从个人的变为团队的。问题是解决不完的，优先解决哪些问题？繁杂的问题中，凭借有限的时间与资源，怎样抓住重点找到核心，搞清楚这一点是你解决问题的关键。
管理只凭感觉，找不到开箱即用的实操框架：“管理的重心要做什么，团队应该怎么带？”“网络上那么多的管理方法和框架，到底哪一种适合我？”……不少刚做管理的同学都会有类似的疑问，说白了就是被市面上众多管理理念、方法扰乱了视线。在我看来，越复杂的管理框架、越高大上的管理理念，落地成本越高，不具备普适性，简单接地气才是王道。
结果没预想得好，频繁陷入管理陷阱中： 或许你看过许多管理方面的书，认为自己做足了准备，但一上战场，还是频繁陷入“屁股决定脑袋”“地盘意识”“山头主义”等管理者陷阱。面对具体问题或者场景主观情绪作祟，忽视管理动作的规律，无法真正解决问题。而我告诉你的是，管理本身由实践驱动，你不仅要学习理论和方法，更要知道怎么把理论和方法运用到具体的案例中。
这些挑战在我刚开始带团队时都遇到过，所以我在“管理”上的一些思考可以给你切实的帮助。这里没有长篇小说般的故事，更多是我结合自身经历说一说我为什么这样认识，以及我是如何思考的。
因为技术管理本质上应是先“技术”后“管理”，所以我先会跟你聊一聊哪些是作为技术Leader 必须做好的本职工作。之后我们再将重心落到管理上，用一套足够简单又实用的方法框架，帮你快速建立起自己的管理认知与体系。最后，我再通过解读工作中的几个高频场景，与之前所讲的全部内容做一个验证和映射。总的来讲，课程主要划分为三个部分。
第一部分：核心关注的技术事务
我会指出技术 Leader 应该核心关注的技术事务，比如稳定性建设、技术债务、大项目和系统架构，这些都是具体的场景和问题，我希望你看到的虽然是具体的“术”有所不同，但是背后的“道”是一致的。
第二部分：管理三板斧
这里借鉴了阿里管理“三板斧”的框架：拿结果、建团队、招聘与解聘。结合我的经历与思考，将一套最基本、最质朴的管理框架拆解出来。某种程度来说，它并不受角色和业务的限制，是非常基础的管理“套路”，你甚至可以先用它来带团队，然后再结合实际的工作场景去扩展它，简单意味着容易理解，并且很好实践。
第三部分：如何应对管理中的冲突与矛盾
我们在日常工作、管理、做事情时很容易产生冲突和矛盾，大到做公司的大项目，小到找员工OneOne，帮助员工晋升等，在这里我会结合自己的经历以及对 Leader 角色的思考，与你分享我是如何应对这些场景，如何应用自己的“套路”，让自己拿到更好的“结果”。
无论你是一位刚刚转换角色的新手 Leader，还是一名技术实力过硬，想要提升自己的综合能力的技术骨干，我都能希望你在我的课程中有所收获。
技术同学更关注逻辑，习惯直面问题，而管理则包含了人性和事务之间的博弈，很难通过已知信息作出合理的预判，但其中仍有规律可循，核心是你要建立自己的认知：
追求事务的可持续发展，保持自己管理动作的完整性、足够持续与连贯，让管理落地可以简单到容易复制。
我认为，你可以用工程的视角和方式去切入和积累，逐步搭建出自己对于管理的思考方式和逻辑框架。当然，与其你看我是怎么做的，不如看看我为什么那么做，背后的思考以及逻辑规律是怎样的。
通过别人的经验让自己少走一些弯路，同时形成自己的思考与沉淀，我相信未来的你会更有逻辑、更有条理地处理各种复杂问题。