项目的定义

目的为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。

项目的特点

临时性：是指项目有明确起点和终点。

独特性：独特的产品、服务和成果。

渐进明细性：指项目的各项要求随着项目进展逐渐明晰。

项目目标

又叫管理目标，是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。

 

成果性目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果

项目目标必须符合SMART原则：

1. 目标必须是具体的（specific）
2. 目标必须可以衡量的（measurable）
3. 目标必须是可以达到的（attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（time-based）

信息系统集成项目的特点

从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件等集成为实用信息系统的过程。系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

项目管理定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

制约项目成功的四个要素：范围、进度、成本、质量。

项目管理-相关过程

项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。

核心知识域：整体管理、范围管理、成本管理、进度管理、质量管理，信息安全管理；

保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息文档管理、知识产权、法律法规，职业素质；

伴随域：变更管理和沟通管理；

过程域：科研和立项、启动、计划、实施、监控和收尾。

项目四过程

技术类过程：解决怎么做、怎么完成的问题

管理类过程：启动、计划、执行、监控和收尾

支持类过程：配置过程

改进类过程：总结经验教训、部署改进

项目绩效

工作绩效数据：执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。比如：工作完成百分比、变更请求数量、实际成本和实际持续时间等数据。

工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和领域关系，进行整合分析而得到的信息。比如：进度绩效。

工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。如：状况报告、备忘录、论证报告等。

项目管理过程和过程组

项目管理五大过程组十大知识领域和活动

 

项目管理过程组

启动过程组：作用是设定项目目标和授权，让项目团队有事可做。

规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”。

执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。

收尾过程组：作用是了结项目“恩怨”，让一切圆满。

监控过程组：作用是策略项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。

项目发起人

发起人权力和义务：

1 ．对项目及其产品提出一些最重要最初步的要求。

2 ．起草项目章程或授权其它人或者项目经理起草。

3 ．亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发。

4 ．与其他重要项目相关方（如客户）一起验收项目产品。

5 ．宣布项目关闭。

项目高级管理层

项目高级管理层的权力和义务：

1 ．接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程。

2 ．鼓励各项目相关方尽早表达和讨论对项目的要求。

3 ．允许项目团队有足够的时间制定项目计划。

4 ．决定项目范围、时间、成本和质量之间的平衡点，决定这四个分目标之间的优先顺序。

5 ．审批高层次项目计划和会影响项目章程的变更请求。

6 ．解决在项目经理控制（权力）之外的项目冲突和变更，保护项目免受外来干扰。

7 ．支持项目获得必要的资源。

8 ．确定管理层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间，并严格遵守。

项目高级管理层应具备的能力

建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展。

1 ．把有关工作组织成合适的项目，以便能够当做项目来做。

2 ．创造并维持一个良好的项目管理环境，使员工有条件运用项目管理方法。

3 ．承担项目组合管理的任务，决定各项目之间的优先顺序。

4 ．建立项目管理办公室，促进项目管理的有效开展。

项目经理

1 ．组建、建设与管理项目团队，包括招募团队成员，分配成员角色与职责，进行团队建设，评价个人与团队工作绩效。

2 ．项目计划的编制。项目计划由项目管理团队编制，由项目经理来整合并对其负最终责任，再报给主要干系人和管理层审批。

3 ．接项目计划执行和监控项目工作，分析和报告项目的执行情况、发展趋势，并解决执行过程中出现的各种问题。

4 ．与所有项目相关方进行有效沟通，维护与相关方之间的关系。

5 ．组织项目团队收集工作流程、工作模板和工作数据，总结经验教训。

6 ．按项目计划开展项目收尾工作，把项目关闭。

项目经理在不同阶段的角色

项目启动阶段：项目发起人或管理层指定项目经理。

项目规划阶段开始：项目经理应该组建项目管理团队。

项目执行阶段开始：组建从事具体项自活动的项目团队。

职能经理

职能经理的作用

1 ．参与项目启动工作，参与制定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作。

2 ．与项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上去。

3 ．就自己部门的专业领域，向项目提供技术支持。

4 ．告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或工作的倩况。

项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室（ PMO ）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。 PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO类型

支持型：支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 pMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型 ：控制型PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。服从可能包括： 1 、采用项目管理框架或方法论； 2 、使用特定的模板、格式和工具； 3 、服从治理。

指令型：指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。

项目管理办公室的支持和决策作用

为了保证项目符合组织的业务目标， PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。 PMO 可以：

1 ．提出建议；

2 ．领导知识传递：

3 . 终止项目；

4 ．根据需要采取其他行动。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。这些方式包括（但不限于） :

1 ．对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；

2 ．识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

3 ．指导、辅导、培训和监督；

4 ．通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度：

5 ．制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产） ;

6 ．对跨项目的沟通进行协调。

项目运行环境及组织

事业环境因素和组织过程资产所涵盖的项目影响：

1 ．项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影晌的两大主要来源为事业环境因素（ EEF ）和组织过程资产 ( OPA ）。

2 ．事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

3 ．组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。

4 ．除了事业环境因素和组织过程资产，项目组织方式对项目生命周期也起着重要的作用。

5 ．组织方式进一步讨论了影响了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、技能和政治能力的系统因素。

事业环境因素（外部）

1 ．商业数据库

2 ．市场条件

3 ．社会和文化影响与问题

4 ．法律限制

5 ．学术研究

6 ．政府和行业标准

7．财务考虑因素

8 ．物理环境要素

事业环境因素（内部）

员工能力 现有人力

组织文化结构和治理 愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系）

设施和资源的地理分布（例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算）

基础设施 现有设施设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能

资源可用性 合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议

信息技术软件 进度计划、 软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统

组织结构对项目的影响

 

职能型组织结构

 

项目型组织结构

 

弱矩阵型组织结构

 

平衡矩阵型组织结构

 

强矩阵型组织结构

 

复合型组织结构

 

项目生命周期

项目生命周期：指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

开发生命周期：项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

项目阶段与项目生命周期的特征

 

 

 

典型信息系统生命周期模型

瀑布模型

是一个经典的软件生命周期模式，也叫完全预测生命周期。一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段。

 

特点：

• 上一次的开发成果作为本活动输入。
• 利用这一输入实施本活动。
• 本次活动的成果输出给下次活动。
• 对本次活动的成果实施评审。若成功得到确认，则继续下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项活动。

适用于：项目需求明确、充分了解拟交付产品、有厚实的行业实践基础、或整批一次性交付产品有利于干系人。

迭代模型（RUP）

迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（ Cycle ）、阶段（ Phase ）、迭代 ( Iteration ）。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署，如图所示。

 

适用情景：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付大型项目。

V模型

它的价值在于它非常明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚的描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。

 

原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。

对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型和以及大员使用的 RUP 。

 

螺旋模型

 

• 将原型（原型法）实现的迭代特征与线性顺序（瀑布法）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
• 对于新近开发，需求不明确的情况下，适合用螺旋模型进行开发，便于风险控制和需求变更。
• 螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

参考个人博客