“顾客第一”的理念在地方政府仍然适用

·文章来源：先进企业成本力

·文章翻译：泰泽项目部

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日本大分省的VE案例

一、推进变革的是省的财政问题

至今一直有听过也亲身看到了很多企业引入VE。但是如果说VE是不是只适用于企业，又或是制造商，那么结果一定是否定的。

正如当下的丰田管理方式已经超越了制造型企业的界限，服务型企业又或是各级政府都已经开始引入。同样VE也是一样，被很多的企业和各级政府积极的引入。

VE的核心是如何用最低的成本为客户提供高价值的功能和服务，通过这个活动让员工具备解决问题的能力，企业本身也理所当然的享受经营环境的变化，从而改变整个企业的文化。

这样的企业文化，随着时代的变化，在客户的需求也变化的当下，是企业生存发展最重要的东西，想要获取这样的能力已经不仅仅局限于民营企业。倒不如说财政层面越来越严苛，国民的看法也有了很大变化的各级政府更应该学习获得这样的能力。

大分省土木建筑部引入VE的方法是在2004年。随着这个部门实现了公共事业费用大幅削减的成果显现，收到了全国的各个各级政府的关注，现在已经作为“大分试点”在波及全国。从历史的洪流而言，其实这也是理所当然的事情。

大分省的财政状况一直很难严峻，2004年度的长期债务残存额约1兆日元。如果这样持续下去，预计到2007年大分省就面临破产，成为财政再建团体。为此再2004年3月制定了“大分省行政改革计划”，在广濑省长的领导下，集合全省的力量开展了重振全省财政的活动。

在此之中，公共事业的财政预算最为严峻，从1998年的最高的2700亿日本的预算开始每年递减，直到2006年回落到了最高时期的一半左右的1400亿日元。

因为没有重要的预算，能够做的事情也非常有限。但是即使事实是这样的，为了更好的完善社会资本，不得不做的事情还是有很多。住民的需求也和往常相比，更加的多样化和复杂化。

如果按照过去的做法，是无法推进完善社会资本的，也同时会陷入无法很好的满足住民需求状况，“为了不花费成本完善社会资本，只能选择打破”的问题意识在内部渐渐的浮上来。

二、和高层的方针完全一致的VE理念

幸运的是这个部门在几年前开始就对VE比较关心，有一位独自进行的学习的同事。他了解到在VE的发祥地美国有一种叫“VE方法”的技术，美国振政府针对一定金额以上的公共事业的实施规定必须采用VE提案制度。他对于每年实现1000亿以上的降本成功的事实非常关心。VE如果是那么有效果的方法，大分省是不是也应该积极的引入呢。

也正巧这个时候就是广濑省长在全省推动财政再建，并且推动了从0开始改善的方针，在所有公务员中也酝酿着改善的氛围。这位同事就果断的提出了在公共事业中引入VE的提案，因为高层的思考和VE也非常一致，所以马上在土木建筑部中成立了VE推进小组，正式开始了VE活动。

当然即使高层做出了“Go”的指示，但是也并不是内部全员都举手赞同的。也不能是全员对于VE都有了深刻的理解，或者说积极推进VE的人员只是少数。针对VE推进小组的提案，有部分积极应对的人员，也存在“真的有效果吗”“至今为止已经花费了很大的力气”的声音、所以最初VE推进团队也在不断的忙于“麻烦大家先尝试一下，看了结果的再说”的说服工作。其实这个部门也不是没有努力去尝试降低成本。只是当时的状况是超越过去的做法要求更跨越式的努力成果。

为了突破原来的做法，唯一的方法就是让大家看到成功案例。反对改革的人是认为现状是最好的，对于变化本身是反对的。“即使很努力的去说明为何要改善”，也不会很容易的接受。那么怎么办呢，这是丰田方式也常常使用的，制造“样板”让对方用自己的双眼去确认，这种做法是非常有效的。

比如说工厂里有很多产线，在这个中间只更新一条产线，其它的产线还是按照原样继续。随着样板产线的改善不断的推进，渐渐的会有出现成果。这样，不仅在样板产线工作的人会感受到，那些没有在样板产线工作的人看着样板产线也能感受新的做法有什么区别，能够更加的确切的感受到和现在的方法相比，有哪些长处。最初反对的人们，也会渐渐的出现“这样的话也想尝试一下”开始赞同，改革的车轮就会不断扩大。

大分省土木建筑部的VE团队也是一样的。抱着“尝试着做一下，如果做了有结果，那么大家就会接受。”的思考，开展了道路改良设计VE。马上聚集了道路和桥梁以及河川的相关技术人员，组成了Team Design的体制，针对已经决定开始业务化的双总线进行了设计VE。

三、一心一意现地拜访，吸取地方的声音

公共事业的VE和在企业进行的产品和服务的VE不同，有它特有的难处。不单单是降低了成本就可以的，道路使用的居民的声音也非常重要。必须实行在对双总线所带来的经济效果的进行充分探讨的基础上，加上，尽可能的减少对于环境的负荷，如何可以更经济性制作的思考逻辑。为了，团队全员来到现场，通过在现有道路周边以及双总线预定实施地点勘察验证，以及积极的听取相关人员的意见。

在工作坊中，各个专业技术的专业人士聚集一堂，从各个角度多方面的进行考察。在这个环节，有很多普通很难被关注的潜在的课题在这里被提出并解决。虽然整个工作坊花费了很多的时间，但是效果还是很大的。

公共业务本身就应该站在使用者的角度进行思考，满足使用者的需求是非常重要的关键点。但是，实际上，在推进公共业务的过程中，针对是否真的有认真考虑过使用者，以及倾听使用的需求，其实是有疑问的。VE推进小组在道路使用者和学校相关人员的需求的基础上，认真的进行了视察，收集了大量的信息。并构想出240个以上的创意。

结果不使用原来的步行道和车道并用的方式，变更为只采用了和步行道分离的车道（步行道由现有的道路来实现）的方案，对勾配也进行了改善使用了最小量的挖掘，对环境的影响也变小了，成功的将原来9亿的业务费用降低为6亿，实现了33%的降本。

这次的成功是一个很大的契机。不但节约了预算，通过工作坊也尽到了对居民进行说明的义务，创造了公务员的价值，同时技术能力的提升是最大的收获。

四、如何营造让VE根深蒂固的文化

各层官员其实是由很多工作的。也受制于各种各样的制约性条件，最终变成了维持现状的状态。要让这样的公务员去尝试新的事物，挑战有风险的事物并获得首肯，的确是对于意识门坎要求比较高。但是这样的意识通过会有不小的变化，如果让每一位都具备“用更小的经济性提供更好的东西”的改善意识，工作的做法会确实的发生改变。降低成本的效果也是巨大的。至今为止实施的6个项目，当初预计需要131亿日元的事业费用，通过使用设计VE大约实现了84亿的费用缩减，降低成本率约为64%。这样能够产生大量效果的VE其实也有其难点的。设计VE一旦启动，要好好的完成这个项目，每个项目需要3个月左右的时间，1年也做3-5个项目已经是极限了。

但是各层官员都会有定期的人事变动，负责人一般2-3年就会移动至其它部门，所以会出现好不容易积累了经验的人财的流失问题。这位当初的VE推进负责人也毫不例外。他之后就移动了别的部门，之后由别的负责人来继任。这次所幸的是之后的负责人也已经积累的VE的经验。但是类似这种无法避免的定期的人事变动的机要部门，实现VE的文化，构建VE的体制是必不可缺的。其中一个有效的方法就是，拥有VE资格认证的具备丰富经验的成员组成的设计VE推进联络会议，这是支撑整个VE秘书处，成为VE活动强有力的支撑。

为了形成VE的文化，引入了表彰制度，积极的进行了省内外的宣传活动，最具特色的就是决定土木建筑部的“心得三原则”和“三个行动方针”。能够被称为伟大的企业，一定有其伟大的经营理念。而且也不仅仅是用语言来进行传递，只有当经营理念拥有了能够规范行动的效果它才有意义。

大分省推进VE的契机从“作为公共事业采购者我们每个职员的存在意义是什么”这样的自问自答开始的。公共事业的目的不是为了制作，是为了让每个国名获得满足感。

能够更好的用好社会资本创造更好的省，正如“改善=VE”的创造更好的事物一样，是土木建筑部所有职员愿景，这个三原则和行动方针就是起到了支撑的作用。