今天想和大家分享在职场中会经常面临的工作场景，如何做好一场高效的讨论/会议。
为什么想要分享这个话题呢？原因主要有三个：
我当时组织一场讨论的目的是出于**提前明确产品的风险点，并在此次讨论中寻找解决方案。**在产品开发前期，从我的角度，我认为产品存在很多风险，需要产品，项目，软件，算法等资源组把我认为有风险的地方确认掉，如果在开发前风险未被识别或者未有对应的解决措施，开发的过程中再碰到，就十分被动。于是我组织了一次讨论。
在组织讨论之前，我根据当前已掌握的有限知识，从算法，软件，产品，项目等方面，把认为可能存在风险或者是需要找相关同事进行确认的事情，进行列清单。在列完算法后列软件，直到最后我发现仅我的知识，已经找不到问题了。我又找我的主管把上面梳理的点，一条一条的过一次，然后记录我们俩沟通时产生的一些新想法和我并没考虑到的问题。
此次讨论的效果还不错，**花了很短的时间，但是一次性把十几个问题全部确认掉了。**而且在讨论过程中，还碰撞出了某些问题更好的解决方案。
这次讨论比较成功的原因，除了各资源组的同事都在出谋划策，想一次做好。从我角度，我做了两件事来达到自己的目标：
（1）定位好自己的角色
任何一场演出，我们不难看到，基本不会逃过3种角色：主持人，演员，观众。其实会议/讨论也一样，我们要么是主持人，要么是必须的发言人，或者是打酱油签到的。当时在组织这场讨论时，我把自己的角色定义为主持人。因此，我需要把所有可能遇到的问题，先系统梳理了一次，然后在正式讨论时抛砖引玉，把话语权交给同事们。
（2）提前做好准备
从我自己的岗位出发，把我认为可能对产品造成影响的点，进行了系统的梳理。但由于我的经验有限，避免自己陷入猎豹CEO傅盛所说的，不知道自己不知道的状态。我采取了和领导请教，通过他丰富的经验，来修正自己对一些问题认知偏差，使准备更加充分。
上面两个方面只是我们这次讨论能够快速开展的前提，但是在讨论的过程中，效果到底怎么样，事先我也不知道。
一场理想的讨论是提出问题，识别风险，解决问题。一场失败的讨论是没有结论，甚至不欢而散。
曾经在网上看到这样的新闻：为了提高员工开会的效率，限制开会时间和执行签到；限制时间和签到真的能让会议变得高效吗？目前没看到有相关的数据来证明这个结论。同样，对于一场讨论而言，限制时间，督促大家签到，就能使讨论的结果符合预期吗？
在讨论过程中，如何高效的对一个问题展开讨论呢？我的理解是，关注问题本身。在《好好学习》这本书里面作者成甲提出来一个新的词语：绿灯思维。
在了解绿灯思维之前，先了解一下红灯思维。**红灯思维就是一听到不同的观点就消极处理，准备防卫，找理由反驳。**比如项目经理把遇到问题的产品给大家时，硬件工程师说可能是软件的问题，软件工程师说是硬件出问题的概率更大。这种就是常见的红灯思维，**潜意识里第一时间对别人的观点进行否定。**而绿灯思维就是当我们遇到新的观点或者不同的意见时，第一反应是，**哇，这个观点一定有用，我该怎么用它来帮助自己？**比如硬件同事说是软件的问题时，作为软件工程师，我们可以接着问硬件工程师，你认为是软件哪里的问题，为什么从这个现象做出这样的判断?你做出这样判断的依据是什么？这样硬件工程师就会从产品的Bug出发，叙述这样判断的理由。
拥有了绿灯思维，就可以使大家在沟通中关注问题的本身，而不是进行习惯性的防卫。我们会进行习惯性防卫（红灯思维）有一个很重要的原因是，我们认为“自己的观点更重要”，自己的想法是经过思考的结果，别人对我们的否定，就是对我们这个人的否定。**实际上这种想法并不对，我和我的观点是不一样。**我们常说，对事不对人，说的就是要把自我和我的观点分离开。
用作者的话说就是：想通过接触新的观点和知识快速成长，就要面对与自己传统认知不一样的地方。而在这种情况下，我们很容易激起自我防卫。要改变这一点，就要培养第一个底层心态——绿灯思维，积极地考虑新观点里有价值的地方。
如果能在讨论的过程中，大家都能建立起绿灯思维，也许比限制讨论/会议的时间更能提高效率，是吧？
总结一下，在做好一场高效的讨论/会议的经验上，我们至少可以从下面三个方面着手：
当然，还有很多种方法可以促进一次讨论的高效的展开，比如积极的倾听；同事踊跃的发言；头脑风暴式的讨论等等。无论使用那种方法，我们能控制的只有我们自己，可以采用定位好自己的角色，可以提前做好自己的准备，讨论时让自己建立起绿灯思维，即使最后这场会议/讨论没有达到我们的预期，但最起码，我们是在促成一次高效的讨论/会议，对吧！