PMP-第二章-项目运作环境

2.1 项目所受的影响

2.2 事业环境因素

Enterprise Environmental Factors(EEF)
定义：项目团队不能控制的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
特点：

1. 大多数项目管理过程的输入(例外：人力资源管理过程)
2. 可能提高或限制项目管理的灵活性
3. 可能对项目结果产生积极或消极影响
4. 项目管理过程不能反向影响事业环境因素

2.2.1 组织内部EEF

2.2.2 组织外部EEF

2.2.3 组织文化与风格

1. 组织是对实体的系统化安排，以便通过开展项目、运营等方式实现某种目的
2. 文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象
3. 组织文化由组织成员的共同经验积淀而成，包括：
   • 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望
   • 规章、政策、方法和程序
   • 激励和奖励制度
   • 风险承受力
   • 对领导力、层级体系和职权关系的看法
   • 行为准规、职业道德
   • 运营环环等

2.3 组织过程资产

Organization Process Assets(OPA)
定义: 执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目任何产物、实践或知识。
特点:

• 项目管理过程的输入
• 在整个项目期间，项目团队成员可对OPA进行必要的更新和增补
• OPA包括两大类：
  1、过程、政策和程序(通常由PMO更新)
  2、组织知识库(通常由项目更新)

2.3.1 过程、政策与程序

• 启动和规则
• 指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求。
• 特定的组织标准，例如：各种政策(HR、安保与保密、质量、采购和环境等等政策)
• 产品和项目生命周期、方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
• 模板（如：项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板）
• 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如：总价合同、成本补偿合同和工料合同）
• 执行和监控
• 变更控制程序
• 风险控制程序
• 问题与缺陷管理程序
• 跟踪矩阵
• 财务控制程序
• 资源的可用性控制和分配管理
• 组织对沟通的要求
• 确定工作优先顺序、批准工作签发工作授权的程序
• 模板(如风险登记册、问题日志和变更日志)
• 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
• 产品、服务或成果的核实和确认程序
• 收尾
• 项目收尾指南和要求（如：项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配、以及向生成和(或)运营转移知识等）

2.3.2 组织知识库

• 配置管理知识库
• 财务数据库
• 历史信息与经验教训知识库
• 问题与缺陷管理数据库
• 度量指标数据库
• 以往项目的项目档案

2.4 组织系统

• 系统是各种组件的集合，可实现单个组件无法实现的成果
• 系统具有适应变化的动态特性
• 系统通常由组织管理层负责
  组织系统构成：治理框架、管理要素、组织结构类型

2.4.1 治理框架

治理是针对管理的管理，通过设定治理框加架，使得管理符合组织要求。
决策、监督、控制、整合
一致性、风险、绩效、沟通
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程

2.4.2 管理要素

• 基于专业技能和可用性进行工作分工
• 授予工作职权
• 基于技能和经验等属性合理分派工作职责
• 行为纪律
• 统一指挥原则
• 统一领导原则
• 组织的总体目标优先于个体目标
• 支付合理的薪酬
• 资源的优化使用
• 畅通的沟通渠道
• 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情
• 公正、平等地对待所有员工
• 确保员工人身安全
• 允许每位员工参与规划和执行
• 保持员工士气

2.4.3 组织结构(基本)

2.4.3.1 职能型组织

• 优点：
  清楚的上下级关系，按职能专业组织的团队易于提高专业技术
• 缺点：
  职能部门利益优于项目，项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级决策影响对问题的反应的速度

2.4.3.2 弱矩阵型组织

弱矩阵中的项目经理角色

• 项目联络员(Expeditor)
• 类似于项目经理角色
• 没有任何权力
• 起到联络沟通作用
• 项目协调员(Coordinator)
• 地位比联络员稍高
• 有一定的决定权
• 可直接向高层经理汇报

2.4.3.3 平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织的典型特点

2.4.3.4 强矩阵型组织

矩阵组织的职权分员工

• 项目经理（PM）负责项目成功
• Why 为什么要做?（目的）
• What 做什么? （范围）
• When 什么时候做? (进度)
• How much 花多少钱? （成本）
• 职能经理（FM）负责提供资源
• Who 谁去做?(人力资源)
• How 怎么做?（专业技术）

2.4.3.5 项目型组织

• 优点
• 项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。
• 缺点
• 项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏事来的连续和保障。
• 资源配置重复，使用效率低。

三种基本组织结构最大优缺点：

PMO的三种基本类型

PMO的两大作用

• 决策作用,PMO可以
• 提出建议
• 领导知识传递
• 终止项目
• 根据需要采购其他行动
• 支持项目经理作用，PMO可通过各种方式，包括(但不限于)：
• 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 指导、辅导、培训和监督
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策、程充、模板和其他共享文件(组织资产过程)
• 对跨项目的沟通进行协调。

PMO的层级设立

可以根据组织、业务、项目特点来确定PMO在组织不同层级的设立
企业组PMO，部门级PMO，项目级PMO

项目经理与PMO的角色差异