本文将记录大量的方法论,但 大道理千千万万,有缘者得之真谛践于其行而非流于其表。
总结:
对一个具体的业务而言,自己是否处在技术领域责任链的最顶端。即是否为最终责任人。
技术一号位需要意识到,“写代码”并非核心任务,需要弄清楚应该负责的事情和域,心态和认知需要从研发的角度进行转变。
先确定好心态的问题以后,接下来就需要一些可以被实践检验的方法论来帮助大家打破自己层级的束缚,完成自我突破,从而在成长的基础上获得负责更重要的事情的机会,通过做好更重要的事情来获取更更重要的事情的机会,这样一定会在某个阶段,你负责的事情,需要完全以真正的技术一号位的角色去落地,那么那个时候扮演技术一号位的角色也就是水到渠成的事情了。
工作中,绝大多数的人都有自己的思维定式,都有无形的枷锁束缚着自己的思维,从而导致行为也被束缚,所以在他人看来会有这样的现象:有些事情该做却没有做,有些事情不该做却做了很多。
因此,本章节将探讨如何看到这些束缚,打破这些束缚,从而获取站到更高层次的机会,完成自身角色的转变。
一种情况是,所处的环境发生了变化,而从最开始你就对环境的要求有错误的认知,没有意识到差异,导致了这种“环境要求和个人行为结果”不匹配的矛盾随着时间的推移越来越大,一直大到无法被忽视的情况下,才会被重视起来,才会做出反思和调整。
另外一种情况是,你所处的环境没有变,但是自己随着时间的推移发生了变化,从而导致环境对自己的变化产生了新的要求,但是由于你没有感觉到这种由自身变化而引发的环境要求的变化,没有做出对应的及时的调整,那么就会导致新的不匹配的出现。
从认知上先改变,而由认知的改变带来实际行动的改变。
正确认知环境对个人的要求:
业务研发应该认识到,自己的角色定位是“业务数字化工程师”,需要注重业务需求和业务能力,帮助客户实现业务数字化,而不仅仅是写代码或搞技术。
技术一号位应当负责的职责范围:
在认识到自己做的事情是“帮助客户业务数字化”以后,在“做业务”方面的要求就会变得和“做技术”方面的要求一样重要了。
关于“做技术”,所有的研发对此毫不陌生;但是对于 “做业务”,似乎没有那么多可以参考或学习的东西,更多的是个人经验的积累,那么想要成为技术一号位,怎么办?
要想成为一个业务的技术一号位,要做的是加强 “业务学” 的广度的积累,围绕业务的全生命周期,熟悉它的组成,参与掌握、把控它对外界的影响和交互的过程,并且在自己负责的细分领域内做到全面的负责,就能够成为一个业务的技术一号位。
如何才能让团队成员在做业务的过程中不再是资源一样被消耗而是像资产一样自我增值?如何才能利用对业务发展趋势的预测打破规律提前布局,在战略上掌握主动性,从而在战役上既能先于对手做出稳定的产品,又能有足够的时间打磨产品从而提升用户的使用体验?
为了解决某个固定的问题,我们首先要确定的就是这个问题的范围是什么,它所处的环境是什么,讨论的问题的场景是什么。这些是展开所有的分析的基础,如果多人讨论的情况下,不把这部分内容对齐,就会非常容易导致讨论的时候各方论点风马牛不相及。
在明确好事物的范围以后,我们需要分析清楚这个事情中的各个组成部分,每个组成部分是以什么样的形式存在的。
事物的每个部分,在这个事物中,都扮演了某种角色,这个角色是某个部分的职责和行为的抽象,所有的行为都体现着该部分的核心利益诉求。
明确核心利益诉求要限定范围和场景,不能一味只做抽象,只去看矛盾的普遍性而不看矛盾的特殊性。
如:
事物组成 1
核心利益诉求
讲清楚该事物组成 1 的核心利益诉求是什么
核心利益诉求的由来分析
讲清楚该事物 1 的核心利益诉求为什么是这样的
事物组成 2
核心利益诉求
讲清楚该事物组成2的核心利益诉求是什么
核心利益诉求的由来分析
讲清楚该事物 2 的核心利益诉求为什么是这样的
明确主要矛盾和次要矛盾后,就要看下,矛盾主要方面是什么,次要方面是什么,分别给出解决办法即可。
提前做好一些准备,甚至主动做一些事情,从而让事情按照我们的预期来发展。
寻找事物的关键点,判断改变关键点对事物发展趋势的影响,从而让事情向我们期望的方向演变。
(略,并未发现干货)
启动期
发展期
主要矛盾:业务规模化复制以高效创造商业价值。
次要矛盾:业务成本控制和价值变现效率。
平台期
主要矛盾:业务成本和价值变现效率。
次要矛盾:其他问题,包括组织等。
衰退期&消亡期
主要矛盾:业务的可持续发展,基于过去的业务求变求新以适应新市场环境。
次要矛盾:其他问题,可能包括组织方面的挑战。
技术一号位需要具备分析业务本质的能力,能够识别业务内部的主要矛盾和次要矛盾,理解业务模型、客户需求以及市场趋势。这包括了分析业务生命周期各个阶段的特点和关键问题,以便为业务提供技术支持。
技术一号位应能够理解业务各参与方的核心利益诉求,并能够设计合理的商业模式,以平衡各方的利益需求。这包括了根据技术系统的特点来支持和维护商业模式,以满足各方的核心需求。
技术一号位需要能够建立有效的数据分析体系,以监控业务的健康状况,同时将核心业务指标分解为可操作的指标,以指导业务的发展和决策。
在业务初期,技术一号位应具备架构设计和规划的能力,能够根据业务问题领域设计系统架构,展现架构的前瞻性和扩展性。这需要考虑到市场趋势和业务发展趋势,以满足未来需求。
技术一号位需要了解并具备投入技术生产力的能力。这包括根据短期业务需求落地长期技术规划,以确保技术体系的长期可持续发展。这也涉及到技术团队的培养和持续学习。
在业务中期,技术一号位应逐步完善业务支撑维度,全方位构建支撑体系。这意味着将支撑体系的解决方案化,并促使业务支撑解决方案在不同业务之间的复用,以提高效率和质量。
在业务末期,技术一号位需要有能力完成技术侧的沉淀,并能够孵化出新的技术产品或解决方案。这有助于继续创新和适应不断变化的市场环境。
认知统一:
业务研发过程的内核是业务问题,技术研发过程的内核是技术问题,而技术问题是一种特殊的业务问题。
业务研发过程的主要问题是对外传递业务价值,次要问题是技术在某些领域的先进性;
而技术研发过程恰恰相反,其主要问题是在当前技术领域的先进性,其次才是本身价值的对外传递,因为其价值本身是基于它自身的先进性的。
业务研发中的技术规律:
技术研发中的技术规律:
理论最大的用处,是提前对事物构建一个理性的、全面的、动态的认知,从而指导对该事物的实践过程。
2.1 技术规律对一般研发同学的启示
2.2 从技术的发展规律来看,如何选择广度或是深度
2.3 从技术的发展规律来看,如何在做业务的过程中有突破
2.4 从技术的发展规律来看,如何在做技术的过程中有突破
宏观认知与规划: 理解两种研发过程的辩证关系,看清它们之间的对立统一面,以及相互转换的过程和发生的条件。能够在适当的时机推动这两种过程的转换,以满足外部环境对研发团队的要求。
团队梯队建设: 技术一号位需要在主观上认清负责的事情需要的研发过程,并根据不同研发过程阶段进行梯队建设。避免团队人员配置单一化,确保团队能够顺利完成整个过程的转变,并能够支撑对应的业务或技术产品的研发。
长短结合的执行力: 在执行上,技术一号位需要具备长期规划和短期需求有机结合的执行力。避免团队走弯路,确保在规划和执行之间取得平衡,以应对长期技术发展和短期业务需求的挑战。