【HR】胜任力相关资料--20230915

0_建模技术介绍

传统的两种胜任力词典

光辉合益LOMINGER 67项能力检核表

海氏

DDI胜任力词典2.0

北森GENE建模技术

三种建模的方法

A公司

建模及应用

素质模型的组合

建模的选择

工具：光辉领导力素质卡片【38条素质】

素质模型示例

素质模型的应用及意义

1_能力素质模型

人员素质辞典（通用类）

工程类人员素质模型

设计类人员素质模型

素质模型矩阵图

2_通用胜任特征模型（类似1）

XX公司素质模型框架

市场类人员的通用胜任特征模型

管理人员的通用胜任特征模型

4_胜任特征辞典（接续2）

管理族（例子）

成就与行动族

3_任职资格标准模型

SQE任职资格（Excel选项）

仓库管理员任职资格（分等级描述）：行为标准+资格标准+培训要点

公司仓库管理员（一级）行为标准
根据部门职责及相关规定，负责仓库管理员的日常管理；	有效性
根据仓库管理规定，检查监督账、卡、物一致情况	检查记录
根据生产计划，及时安排将产品配送至生产现场；	及时性，差错率
根据6s要求，负责仓库现场的管理；	6s检查记录
负责修订相应的仓库规章制度并上报	可操作性

1	仓库的日常管理
1.1	根据各用人单位提供的人员需求信息，策划人力资源招聘文案。
1.2	遵照人员招募的基本流程，运用人员招募的常用手段，组织实施招募活动。
1.3	及时将招聘计划和完成情况发布在公司内部信息网上。

2	转正考核与异动管理
2.1	及时清查待转正员工的基本信息，组织转正考核，拟定转正通知。
2.2	根据公司相关规定，办理员工异动手续。
2.3	协助部门主管督促员工关系专员及时将数据资料录入数据库。

3	职务说明书体系维护
3.1	适时与各部门沟通，了解职务及职务职责的变化情况，协助部门修订，并及时完善企业职务说明书体系。

4	人才储备库建设
4.1	在部门主管的指导下，建设企业人才储备库，保证数据资料更新的及时性。

公司仓储主管（一级）资格标准

1.	知识：
1.1	专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；有关的法律法规
1.2	企业知识：企业人力资源管理规章与制度；企业概况
2.	技能：
1.3	专业技能：人力资源招聘常用的方法与技术
1.4	通用技能：社交技能、策划技能、组织技能
3	经验：人力资源管理从业  一 年及以上，  十   次以上实际招聘活动经验。



公司人力资源招聘专员（一级）培训要点
1	培训要点：人力资源管理知识、招聘方法与手段、文案设计、企业人力资源管理规章与制度、国家劳动法律法规；企业概况、
2	培训方式：送外培训、企业内训、在职培训 

公司仓储主管（二级）行为标准

1	人力资源招聘
1.1	主动与各用人单位（部门）进行沟通，明确各部门的人员需求，制定人员招聘计划。
1.2	灵活运用各种招聘手段与工具，提高人员甄选的有效性。

2	职务说明书体系维护
2.1	理解企业与各部门业务及其变化，督导各部门及时对职务说明书作出修订。
2.2	掌握职务说明书的常用模板，推动企业职务说明书体系及时更新。

3	人才储备库与离司人员库建设
3.1	能够针对人才储备库、离司人员库的基本数据，进行初步的分析，为部门主管和用人单位提供用人/招人的意见和建议。


公司人力资源招聘专员（二级）资格标准

1	知识：
1.1	专业知识：同一级
1.2	企业知识：企业人力资源管理规章与制度、企业概况、企业主要业务及流程
2	技能：
2.1	专业技能：同一级
2.2	通用技能：沟通技能（书面、口头）、策划技能、组织技能、统计分析能力
3	经验：人力资源管理从业   三  年及以上，具有丰富的招聘经验。


公司人力资源招聘专员（二级）培训要点
1	培训要点：主要业务及流程、统计分析技术
2	培训方式：同一级
 

公司人力资源招聘专员（三级）行为标准

1	人力资源招聘
1.1	理解和把握企业发展战略与经营目标，并对人才市场进行调查，收集并汇总部门人员需求，制定年度招聘计划。
1.2	明确招聘活动的监控要点并实施监控。
1.3	通过组织有效的招聘活动，保证组织人员供给的及时性与有效性。
1.4	针对企业关键岗位的任职情况，组织必要的人才猎头活动。

2	人才储备库与离司人员库建设
2.1	能够根据人才储备库与离司人员库的基本数据、结合人才市场情况，作出详细的分析报告，为企业人力资源管理决策（如招聘、薪酬、晋升、职业发展等）提供重要信息与解决方案。

3	人力资源招聘分析
3.1	根据年度招聘活动，进行招聘的成本与效果分析，并撰写分析报告。
3.2	根据企业内外环境变化，及时调整企业的招聘策略与活动实施方案，提高企业招聘活动有效性。


公司人力资源招聘专员（三级）资格标准

1	知识：
1.1	专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；组织理论与战略。
1.2	企业知识：企业业务知识，企业人力资源管理制度、政策、企业各部门职责及流程
2	技能：
2．1专业技能：最新的招聘技能及方法
2．2通用技能：同二级
3	经验：人力资源管理从业  五  年及以上，	具有丰富的招聘经验


公司人力资源招聘专员（三级）培训要点
1	培训要点：企业组织理论、战略知识、最新招聘技术及方法、企业各部门职责及业务流程
2	培训方式：送外培训、内部培训 
基本方法：
1	根据职务说明书中的应负责任要项，提炼该职位的行为要项。
1.1	如，我们从人力资源招聘专员的应负责任要项中提炼出以下行为要项：人力资源招聘、员工转正考核、员工异动管理、职务说明书体系维护、人才储备库与离司人员库建设、人力资源招聘分析。
2	将提炼出来的行为要项进行必要的合并与削减。
2.1	比如说，我们可以将员工转正考核与员工异动管理合并为一个行为要项。
3	对职位进行分级（研讨），并确定每一等级的行为要项。
3.1	通过分析，我们要确定该职位设置多少个任职资格等级比较合适（基本思路：该职位在企业中的实际发育情况，业界标杆）
3.2	确定了资格等级之后，我们需要确定每一资格等级应该具备什么样的行为要项（事实上，并不是每一资格等级都应具备相同行为要项）。
4	描述每一资格等级的行为要项的行为标准。
4.1	可以从最低级或最高级开始描述，或者
4.2	顺次描述
4.3	可以反复、来回修改
4.4	建议：一次完成一条行为要项
5	注意事项：
5.1	行为要项在数量上并不必然等于应负责任要项。
5.2	划分级别的时候，一方面要考虑企业的实际情况，另一方面要考虑现实区分度。
5.3	基本上可以根据职位任职者的现有水平作为中间或最低级别，如果同一职位有不同的任职者，可以绩效居中者的水平作为中间级别的标准。
6	任职资格等级越高，要求任职者所应具备的知识与技能的要求也越高，因而，在较低资格等级中涉及的行为，较高资格等级的任职者都应具备，但是，较高资格等级的行为描述中没必要重复列出。
7	在确定了每一任职资格等级的行为标准之后，趁机提炼每一等级的资格标准（包括知识、技能、经验三个方面）。在此基础上，再归纳和总结得出每一资格等级的培训要点。所以，开发任职资格标准的时候，企业的培训专员应当参与进来。

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薪酬专业级别划分及资格条件

5_员工能力评价模型

员工能力素质考评表( 全套五级考评 )

岗位能力评价表

6_任职资格与胜任力实例（各公司案例）

8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）

产品经理关键素质点标准定义

产品策划（发文）

10、腾讯员工能力模型的前世今生

14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案

15、IT公司能力素质模型指导手册 30页

16、埃森哲－XX电力公司胜任素质模型-46页

17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页

岗位的能力素质模型

20、远卓－北汽营销人员胜任能力模型

1.先建立能力素质库

营销体系职位胜任能力模型

I、	判断力
A、	分析/预见能力
A1：
	熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联盟机会；
A2：
	熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；
	能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；
	能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；
	能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；
A3：
	积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；
	能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；
	能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；
B、	把握客户需求/机会能力
B1：
	能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案；
	能	创建并培养和客户长期合作的伙伴关系；
B2：
	能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益；
	能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；
B3：
	能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答；
	能清楚地定义产品、服务所能达到地质量；
	能利用客户的反馈，提高流程和服务； 

II、	推动力
C、	领导能力
C1：
	有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标；
	能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率；
C2
	客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值；
	能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力；
	能有效地带领团队成员完成业务目标；

D、	协调沟通能力
D1：
	能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；
	能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；
D2：
	积极地聆听，能清楚有效的传达信息；
	能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通；
	能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息；
E、	计划预算控制能力
E1：
	能有效地制定营销规划及年度营销目标；
	能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划；
	能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程；
E2：
	能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划；
	能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作；
	能有效地组织业务计划的实施；
E3：
	能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施；
E4：
	严格、有效地执行业务计划；
	能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；
F、	产品技术能力
F1：
	精通本公司产品、技术知识；
	能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案；
	能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题；
F2：
	熟悉北汽产品及技术知识；
	能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势；
	能有效解答客户一般性技术问题；

III、	凝聚力
G、	建立信任能力
G1：
	能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任；
	能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任；
	对目标对象的行为、决策具有影响力；
G2
	以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；
	能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；
	真诚地关心客户（他人）的成功；
H、	团队协作能力
H1： 
	在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识；
	善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持；
H2：
	在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；
	深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；
	及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；

IV、	内驱力
I、	结果导向
I1：
	追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；
	根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；
	按照要求努力工作并及时出色的完成任务.
J、	自我管理
J1：
	有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；
	充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；
	积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；

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23、中国移动培训资料-胜任力模型的构建与应用-54页

26、奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

6_任职资格与胜任力实例（1、华为任职资格）

资格等级标准设计（H华为-任职资格体系的建立 吴建国-69页）

华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)

行为举证问题索引

H华为最新任职资格体系

华为公司秘书任职资格标准

H财务类薪酬体系

H管理类评定细则

技术类一级任职资格标准评定细则

行为认证表-技术1

评审表

流程-行为认证实施细则

　　为规范公司任职资格行为认证，指导公司员工进行认证，根据《华利达任职资格管理制度》，制订本实施细则。
1	员工申报
1.1	一般性规定
申请人必须认真学习<<标准>>，按照<<标准>>要求认真严肃地填写申请表中相应的项目，对证据的真实性负全部责任，并且对照标准，对自己在各方面的表现进行全面描述和自我衡量。对证据不真实，或者态度不严肃的个别人员，将不予评级。
申请人在日常工作中对照自己即将申请的资格的标准改进工作，进行自检，自检合格者方能填写《任职资格行为认证申请表》，经助考员和一级考核者审核后向人力资源部申请行为认证，申请表格式见附件。
各级评审人须依据标准，认真评审员工的申请，对证据的真实性进行核实，对评审的严肃性负责。对在任职资格测评过程中不能严肃认真进行评审的评审人员，将取消其评审资格，并进行相应处罚。
人力资源部审批申请人的资格和行为认证申请，根据申请人所申请的资格等级和所在部门安排考评小组对申请人进行行为认证。
1.2	申报工作流程
申请人根据以下程序进行申报
1)	申请人学习《标准》、《任职资格管理制度》和相关支持性文件；
2)	申请人对照《标准》，初步确定所要申报的等级，填写《任职资格行为认证申请表》，提交助考员和第一考核人审核；
3)	助考员和第一审核人通过后提交至人力资源部，人力资源部按照以下规定予以审查：
a)	首先审查申请人是否符合所申报等级的工作经验年限要求；若符合则按b）规定的步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理。工作经历计算的截止日期为申请日。
b)	审查申请人近三个季度的考评，如果考评结果符合各级别的要求则按b）规定的步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理，降一级还不满足绩效要求则取消申请资格。
c)	审查申请人重大项目的参与情况，如果符合则按考评规定步骤进一步评审，否则，按申请级别降低一级处理。
4)	人力资源部在通过上述审核后，做出同意申报和不同意申报的理由，同时确认申请人的申报级别。
5)	申请人在收到人力资源部有关同意申报的通知后，对照《标准》准备相应的证据。
1.3	认证表填写注意事项
1)	工作经历
    工作经历表中的经历既包括华利达的工作经历又包括前一与目前工作性质相似的工作经历，填表时按由近到远，先填现在的，再依次前推过去。
2)	业绩、技能描述
在填写认证表，进行业绩、技能描述时，要对照标准要求，首先说明自己的业绩和技能的总体情况，然后对自己最满意的具体工作经历（即关键事件）进行简要的罗列和说明，并列出支持相关描述的证据查找路径。每个行为要素至少需要2个以上关键事件的描述和佐证。
3)	证据提供
认证测评所需的证据均由员工自行整理并提供，测评人对证据进行审查与核实。证据分为直接证据和间接证据两种。
a)	直接证据：指能直接有效地对申请人填写的业绩、技能陈述进行佐证的证据，包括各类业务文档、统计报表等。
b)	间接证据：指能侧面反映或间接反映申请人业绩、技能证据，主要包括表扬信、公告、通知、任命、第三方证词等。
直接证据是测评时主要的依据、间接证据作为测评时的参考。
申请人将证据进行整理，制订证据索引或目录。将这些文档附在认证表后面，一并递交评审人进行评审。证据索引和目录的内容必须要与认证表中填写的证据路径相对应。
评审人在测评时，可通过各种合理的方式审查、询问和核实有关证据或描述的真实性，对于申请人提供的证据多处不全或不具有说服力的情况，可要求申请人重新寻找证据，若申请人无法找到证据，则应不认可申请人相关的业绩、能力描述。
4)	测评表的填写
    评审人员接纳员工填写的《任职资格行为认证申请表》与提供的证据，逐一核实并综合其它相关因素，为申请人的各个项目打分，最后签署评审意见。
2	考评程序
2.1	依据
考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。
2.2	考核认证主体
对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管、间接主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。
为保证考核结果的公正性，考评人员必须在两个以上。
2.3	考核认证原则
客观公正：标准客观，判断客观全面；
促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；
有序可行：遵循工作的内在规律。
2.4	考核操作步骤
考评小组采用批量认证的方式，逐人进行认证。
1)	在与每位申请人面谈前，考评小组成员根据申请人所提供的证据对照标准进行初步集体评议，并确定面谈的重点。
2)	考评小组就标准和事实与申请人进行面谈，记录面谈时的问题、申请人的陈述和每一项标准的评分；客观地指出申请人的不足，并与申请人共同商订改进点，申请人、考评小组组长将改进点记录在各自手中的认证表上。
3)	申请人回避，考评小组根据面谈情况交换意见，逐项合议申请人的得分，并计算各单元得分；合议得分记录在考评小组组长的认证表上
4)	如有必要，考评小组需收集第三方证据和/或要求申请人补充证据，考评小组再对申请人进行合议。
5)	考评小组填写行为《认证结果汇总表》，计算申请人的总得分，根据本制度规定判断申请人的行为认证结果，并作简要说明。
6)	考评小组将本次所有申请人的认证材料、填写好的《任职资格评审表》报评审小组评审。每位申请人的认证材料按附件归档材料的顺序整理，认证材料包括：申请表、认证计划、认证结果汇总表、认证表及面谈记录、证据等。
2.5	考核结果
		考评小组的认证结果分为“通过”和“未通过”，不做程度的区分。
1)	通过
		单元得分在及格分数线（单元总分的60%）以上才能视为通过该单元；
		所有单元都通过且总得分达到70分（满分100分）视为该等级通过。
2)	未通过
		 任一单元得分低于及格分数线或总得分低于70分就视为未通过
3	评审
3.1	依据
评审小组依据《任职资格标准》和本制度对认证的结果和程序进行评审，以保证认证结果公正合理、认证过程符合规范要求。
3.2	评审主体
对考评结果的评审是否符合公司制度规范性要求的评审，由人力资源管理委员会对考核结果进行，人力资源部专业工作人员为辅。
3.3	评审操作步骤
		采用以考评小组为中心抽样检查的方式进行评审。
3.4	操作程序
1)	从同一考评小组报审的申请人中任意抽取申请人A的认证材料，按照《任职资格样本评审表》中认证规范性部分所包含的项逐项对申请人A的认证材料进行评审
2)	从申请人A的认证材料中任意抽取一个单元（兼顾可疑点），按照样本评审表中认证内容部分所包括的项逐项评审.
3)	按照本制度规定判断申请人A的评审结果，记录在申请人A的样本评审表上，并对评审结果进行简要说明.
4)	抽取申请人B的材料，重复步骤1~3，评审申请人B的认证结果
5)	如果申请人A和B的评审结果不一致，需要再抽取申请人C的认证材料进行评审
6)	按照本制度规定判断考评小组的此批认证是否有效，将抽样过程、样本评审结果、样本总数的评审结果记录在《任职资格评审表》上，并对样本总数的评审结果作简要说明。
7)	按照本制度判断本考评小组的每个申请人的达标情况，并记录在申请人对应的认证结果汇总表上
8)	以考评小组为中心，将评审材料、申请人的认证材料送人力资源部。
9)	人力资源部将“达标”的申请人材料报人力资源管理委员会评定、颁证
10)	达标和未达标的申请人制订改进计划在工作中进行改进。未达标的申请人经过三个月改进后，再重新申请认证：
A.	如果考试的合格成绩在有效期内，只须参加认证
B.	如果考试的合格成绩过期，则既要参加认证又要参加考试
3.5	评审结果的判断方法
		评审结果分为“认证有效”和“认证无效”。
只有评审内容中所有项都通过，评审结果才能是“认证有效”；
4	任职资格认证结果的判断方法
4.1	级别认定
任职资格认证的结果分为“达标”和“未达标”。
1)	达标
	考评小组的认证结果是“通过”并且评审结果是“认证有效”。
2)	未达标
		不符合达标的任何一个条件。
4.2	等级确定
	按照申请人申请的级别，按相应级别的标准对行为技能进行打分，打分结果决定级等级，具体情况见下表：
	         高等	中等	初等
行为技能得分	90以上	80以上	70以上
	如果行为技能得分低于70分，则此级别的认证不予通过，并降一级进行处理。
4.3	认证颁发
公司总裁负责对认证证书进行颁发。

5	认证职责
5.1	申请人职责
要求参加任职资格认证的人员。申请级别应与从事的工作相对应。
1)	学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。
2)	与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。
3)	接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。
4)	按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。
5.2	助考员职责
助考员是任职资格管理方面的专业人员，为认证组织工作的具体执行人，其主要职责为协助考评员的工作，确保考评工作的规范化。
1)	初步审核申请人的申请资格。
2)	督促考评员与申请人一起制订认证计划。
3)	确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。
4)	帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分。
5)	就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。
6)	协助考评小组、评审小组收集、整理认证材料；
7)	保存申请人的考证档案和记录。
8)	参加申请人资格评定工作会议。
9)	为申请人、考评小组、评审小组提供任职资格管理工作的咨询。
5.3	考评小组职责
原则上考评小组由申请人的直接主管和本系统高级别人员组成。在存在多重主管的情况下，应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据。考评小组对申请人的认证结果负责。
1)	制订申请人认证计划，就标准的理解形成共识。
2)	对申请人的工作进行观察和取证。
3)	对申请人给予建设性的反馈意见。
4)	准确把握观察时机，及时记录观察结果。
5)	参加申请人资格评定工作会议。
6)	整理认证档案，并提交给评审小组。
5.4	人力资源管理委员会
	评审小组原则上由申请人的间接考核者和本系统专家组成，对认证过程的规范性和适用标准的正确性负责。
1)	保证各评议小组之间标准的一致性
2)	对申请人的达标情况进行综合评审
5.5	人力资源部
		人力资源部负责行为认证的组织和实施
1)	审核申请人的申请资格
2)	组织认证、评审工作，落实考评小组、评审小组的组成人员
3)	为申请人、考评小组、评审小组提供标准、认证程序等方面的咨询
4)	负责申请人认证和评审材料的最终归档
5.6	总裁
1)	对评审结果和程序进行评定，保证评审质量的一致性
2)	对评审的结果进行最后审定，对合格者颁证
3)	批准颁证
6.本规定自发布之日执行

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136

各专业级等对应基本工资情况表

7_任职资格体系构建流程

任职资格体系项目搭建计划表

公司职位职级管理规定（试行）

任职资格素质能力标准库

企业中层管理岗位能力素质模型

8_30个行业500个职位说明书

【工厂、生产、加工、制造】职位说明书

 生产经理/车间主任
岗位描述：
1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；
2、负责日常管理工作及下属员工的管理、指导、培训及评估；
3、编制年度生产计划、生产作业计划，进行生产调度、管理和控制；
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
5、设置并实施产品的进度、生产方法和流程；
6、与其他部门协作在一定数量、质量、时间表和成本要求下保证高的生产效率。
任职资格：
1、专科及以上学历，专业不限；
2、3年以上生产制造企业管理经验，有同行业生产管理经验者优先；
3、熟悉生产制造的部门运作和流程，擅长生产控制及现场管理，精通生产制造的各个环节； 
4、熟悉生产成本控制，统筹运作，熟悉生产作业流程和工艺规程，熟悉生产质量的控制管理，熟悉ISO9001：2000质量保证体系；
5、具备优秀的组织能力、沟通能力、规划能力。
■ 生产主管/督导/组长/领班
岗位描述：
1、全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动；
2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度；
3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标；
4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议；
5、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施；
6、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁；
7、负责员工的管理、培训和培养。
任职资格：
1、专科及以上学历，机械制造等相关专业；
2、3年以上机械制造型公司现场管理工作经验，有外企生产主管经验者优先；
3、精通行业产品质量规范与生产标准，熟悉产品技术特点与生产流程，熟悉制造企业生产、物流和技术内部的运营流程；
4、具备很强的品质管理、流程优化、统筹组织和沟通协调能力，有很好的分析问题和解决问题的能力；
5、有较好的领导和组织协调能力、沟通能力、执行能力等。
■ 工业(IE)工程师
岗位描述：
1、熟悉生产线过程流程控制及产能评估；
2、进行动作效率分析与改善，运用动作经济原理提高效率；
3、支持制造工程师进行生产线平衡以及产品布局的安排；
4、在确保生产计划的基础上，设计规划最顺畅和高效的作业方案；
5、绘制车间平面布置图和产品工艺流程线路图；
6、设计与改进操作方法、现场布置、工位器具等生产辅助手段； 
7、对物料、能源等消耗定额进行测定、改进、论证和进行成本核算。
任职资格：
1、本科及以上学历，工业工程、机电等管理或技术相关专业；
2、至少3年工业工程相关工作经验； 
3、工作责任心强，具有团队合作精神；
4、具有良好的分析问题、解决问题的能力、以及沟通、协调能力；
5、计算机应用熟练，掌握CAD等软件，英语良好。

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