1、描述职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点？
职能型组织：
优点：资源利用率相对较高，团队成员工作稳定连续；
缺点：部门利益优于项目利益，具有狭隘性、部门之间联系薄弱、协调难度大、项目经理权力没有或者很小。
项目型组织：
优点：目标责任明确，决策速度快、效率高，快速相应客户要求；
缺点：管理成本过高，如项目工作量不足则资源利用率较低；部门员工缺乏事业上的稳定性和连续性；部门之间横向联系较少，不利于沟通、技术知识等共享。
矩阵型组织：
优点：不仅对客户的要求响应速度快，而且避免资源的重复设置、促进了相互学习和沟通交流。
缺点：团队成员受到多头领导(项目经理和职能经理)，处理不好，出现责任不明现象。
2、项目生命周期的特征【描述：成本与人力投入、风险与不确定性、干系人的影响力和变更的代价等曲线特征】
成本与人力投入在开始时较低，在
工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。
随着项目逐渐展开，干系人对项目的影响力逐步降低。
随着项目逐渐展开，变更的代价越来越高。
3、信息系统项目生命周期模型【瀑布模型、V模型、迭代模型、原型化模型、螺旋模型的适用范围】
瀑布模型：适用
需求确定、变化小的低风险项目、还有升级的项目及以前有类似开发经验的项目。
V模型：适用需求明确和需求变更不频繁的情形。
迭代模型：适用需求不确定，难度比较大，事先不能完整定义产品所有需求、计划多期开发。
原型化模型：适用用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的项目。
螺旋模型：强调风险分析，特别适用于规模庞大、复杂、高风险系统。
4、项目建议书的概念
项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想；项目发展周期的初始阶段，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
5、初步可行性研究的主要内容?
(1)市场和生产能力。进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销售量做出初步开发规划。
(2)设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材斜的投入分析。
(3)网络规划、物理布局方案的选择。
(4)项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等。
(5)项目进度安排。
(6)项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集。
6、详细可行性研究的内容
(1)概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围品交付的形式、种类、数量。
(2)需求确定：调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
(3)现有资源、设施情况分析：调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况)。
(4)设计(初步)技术方案：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。
(5)项目实施进度计划建议。 (6)投资估算和资金筹措计划。
(7)项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。
(8)经济和社会效益分析(效果评价)。
(9)合作/协作方式。
7、项目论证的作用？
(1)项目论证是确定项目是否实施的依据；
(2)项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据；
(3)项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据 ；
(4)项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
8、项目论证的步骤?
(1)明确项目范围和业主目标；
(2)收集并分析相关资料 ；
(3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；
(4)多方案分析、比较；
(5)选择最优方案进一步详细全面地论证；
(6)编制项目论证报告、环境影响报告书和釆购方式审批报告 ；
(7)编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
9、项目评估的概念?
在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
10、项目评估的程序
(1)成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划；
(2)开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；
(3)分析与评估 ；
(4)编写评估报告 ；
(5)讨论、修改报告；
(6)专家论证会 ；
(7)评估报告定稿。
1、项目章程是由项目经理签发的吗？
不是，是项目实施组织外部（发起人）签发的，项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
2、项目章程的内容
(1)项目目的或批准项目的原因。
(2)可测量的项目目标和相关的成功标准。
(3)项目的总体要求。
(4)概括性的项目描述。
(5)项目的主要风险。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
3、项目管理计划的内容
项目管理计划记录了计划过程组的各个子过程的全部成果，包括：
1项目管理团队选择各个项目管理过程；
2每一选定过程的实施水平；
3对实施这些过程使用的工具和技术所做的说明；
4在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果.
5为了实现项目目标所执行工作的方式方法.
6监控变更的方式、方法
7实施配置管理的方式、方法
8使用实施效果测量基准饼使之保持完整的方式方法.
9项目干系人之间的沟通需要与技术
10选定项目生命期和多阶段项目的项目阶段
11高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
4、指导与管理项目工作的内容
1开展活动实现项目目标；
2付出努力与资金，实现项目目标 ；
3配备、培训并管理分配到本项目上的项目团队成员；
4根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书；
5在潜在的卖方中进行比较，选定卖方；
6取得、管理、使用资源，包括材料、工具、设备和设施；
7实施已列入计划的方法和标准；
8创造、控制、核实、确认项目可交付成果；
9管理风险并实施风险应对活动；
10管理卖方；
11将批准的变更纳入项目的范围、计划、环境；
12建立并管理项目团队内外的沟通渠道；
13收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息；
14收集与记载吸取的教训，实施批准的过程改进活动。
5、监控项目工作的概念/内容
概念：是监视和控制
启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视包括收集、测量并散发绩效信息，以及评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
6、变更的工作程序
1提出并接受变更申请；
2对变更的初审；
3变更方案论证；
4项目管理委员会审查；
5发出变更通知并组织实施；
6变更实施的监控；
7变更效果的评估；
8判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
7、需求管理的作用
需求管理贯穿于整个过程，
最基本的任务是明确需求，使项目团队与用户达成共识，
建立需求基线，
还需要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都能被正确地应用，
并且在需求发生变更时，能完全控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。
8、需求管理计划的主要内容
1如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；
3管理需要使用的资源；
3培训计划；
4项目干系人参与需求管理的策略；
5判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；
6需求跟踪结构；
7配置管理活动。
9、需求跟踪矩阵的内容
概念：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格.
内容：
1从用户原始需求可向前追溯到需求文件，确保了需求文件中包括所有用户需求
2从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处
3需求文件追溯到产品元素，使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素
4从产品回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因
5需求文件之间的跟踪，处理各种需求之间的逻辑相关性，检査需求分解中可能出现的错误或遗漏
10、项目范围说明书的内容
概念：描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
内容：产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；制约因素；假设条件。
假设条件：制定计划时，不需验证即视为正确、真实或确定的因素。
11、WBS分解需要开展的活动
1识别和分析
可交付成果及相关工作；
2确定WBS的结构和编排方法；
3自上而下逐层细化分解；
4为WBS组件制定和分配标识编码；
5核实可交付成果分解的程度是恰当的。
12、WBS分解需要注意的事项
1WBS必须是面向可交付成果的
2WBS必须符合项目的范围，必须并且只能包括100%的工作
3WBS的底层应该支持计划和控制
4WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责
5WBS的指导，WBS应控制在4~6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元
6WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
7WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，不是某个项目团队成员的责任，应该由所有干系人共同完成和一致确认
8WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改
13、范围基准的内容
经过批准的范围说明书
WBS
相应的WBS词典
14、范围变更的原因
主要原因是项目的外部环境发生了变化，如
1政府政策问题；
2项目范围的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；
3市场上出现了或者设计人员提出新技术、新手段或新方案；
4项目执行组织本身发生变化；
5客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
15、范围变更控制的主要工作
1影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；
2判断范围变更是否发生；
3范围变更时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
1、请描述活动之间的四种依赖关系
强制性依赖关系：
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，往往与客观限制有关；
选择性依赖关系：具有多种方法，任选其一；
外部依赖关系：项目与非项目活动之间的关系；
内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
2、请叙述总时差(总浮动时间)与自由时差(自由浮动时间)的公式
总时差(总浮动时间)：
当前活动的最迟完成时间-当前活动的最早完成时间；
自由时差(自由浮动时间)：紧后活动的最早开始时间的最小值-本活动的最早完成时间。
3、请描述资源平衡与资源平滑
资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源
只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，例如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡；资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预订的资源限制的一种技术。相比较资源平滑而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。即活动旨在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。不安排或少安排加班，而又能保证项目完工日期不会延迟；解决资源在非关键路径上存在的超负荷问题，资源平滑不会改变项目的关键路径。
4、请描述缩短活动工期的方法
1赶工，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。批准加班、增加额外资源、支付加急费用等。只适用于增加资源就能缩短工期的，并非总是可行，会增加风险和成本。
2快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度使用高素质的资源或经验更丰富的人员减小活动范围或降低活动要求改进方法或技术，以提高生产效率；只适用于并行活动压缩工期，可能会造成返工和风险增加。
3加强质量管理，及时发现问题：
4减少返工，从而缩短工期。
5、关键路径为什么可以有多条？关键路径可以发生改变吗？
多条路径长度都相等。
关键活动的变化，可能产生新的关键路径。
6、请描述项目成本估算需要进行的三个主要步骤。
1识别并分析项目成本的构成科目，确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。构成科目后，会形成资源需求和会计科目表，形成项目资源矩阵。
2根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。
3分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
7、请描述类比估算法和参数估算法的概念。
类比估算：以
过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。其估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。举例：A持续时间=B持续时间
参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。举例：A持续时间=2*A的工作量
8、请描述应急储备和管理储备。
应急储备：应对已经接受的
已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。与“已知-未知”风险相关，包含在成本基准中。
管理储备：应对项目范围中不可预见的工作，与“未知-未知”风险相关，不包含在成本基准中。
9、请描述估算成本和制定预算的概念
估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，其主要作用是
确定完成项目工作所需的成本数额。
制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，其主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
10、某个项目某个时间监控点的PV、AC已知，EV用实际完成百分比表示，EV一定是PV的百分比吗？
EV和PV没有必然的关系，具体问题具体分析。
1、请描述质量成本法及分类。
质量成本法：
指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价差评或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。
一致性成本：包括为确保与要求一致而做的所有工作，又可以分为：
-预防成本：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间；
-评价成本：测试、破坏性测试导致的损失、检查；
非一致性成本：由于不符合要求所引起的全部工作，又可以分为：
-内部失败成本：(内部发现的)返工、废品；
-外部失败成本：(客户发现的)责任、保修、业务流失。
2、请描述质量保证与质量控制的具体内容及区别联系。
质量保证：(过程符合要求、过程改进)旨在建立对未来输出或未完输出(在进行的工作)将在完工时满足特定的需求和期望的信心，内容包括：
1)按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量
2)设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心
3)按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节
4)根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。
质量控制：(结果符合要求、纠偏控制)监督项目的具体实施结果，判断其是否符合质量标准；确定消除产生不良结果的根源的方法和途径，内容包括
1)按照质量标准检査质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提岀纠偏建议对质量缺陷提出缺陷补救建议
2)识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取措施消除这些原因
3)确认项目可交付成果及工作满足干系人既定需求，足以进行最终验收两者的联系
1)都是为了保证项目及产品符合质量要求
2)质量保证和质量控制都应贯穿项目始终
质量保证为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是质量保证过程的输入。
3、请描述实验设计与统计抽样的概念
实验设计（DOE）：是一种统计方法，用来
识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。通过对实验数据的分析，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
统计抽样：从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。
4、请描述老七工具“帕累托图”与新七工具“过程决策程序图”的概念
帕累托图：一种特殊的垂直条形图，依据80/20原则，用于识别造成大多数问题的少数重要原因，又称ABC分类法。
过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制订应急计划，能够预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
5、请描述虚拟团队的优点和缺点？
利：
1在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
2为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
3将在家办公的员工纳入团队；
4在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
5将行动不便者或残疾人纳入团队；
6执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
弊：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
6、请描述建设项目团队的目标。
1、提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便(1)提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；(2)促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高项目绩效的过程。
7、依据马斯洛需求层次理论，受尊重层次的激励措施。
荣誉性的奖励：形象、地位、奖章，作为导师培训别人。
8、请描述赫兹伯格双因素理论。
第一类是
保健因素(Hygiene Factor)，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
第二类是激励因素(Motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
9、请简单描述麦格雷戈XY理论。
X理论注重满足员工的
生理需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚认为惩罚是有效的管理工具。崇尚Ⅹ理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常见的激励方法是将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，把员工的工作安排的富有意义、挑战性，让员工产生自豪，有成就感。Y理论对员工采取以人为中心的宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合，为员工的智慧和能力发挥创造有利条件。
10、请描述冲突的特点
1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法；
2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题 ；
3)应公开地处理冲突；
4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击 ；
5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
11、冲突的5种解决办法
1.撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种
暂时性的冲突解决方法。
2.缓和/包容。强调一致、淡化分歧；为维持和谐与关系而单方面退让一步。为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下正义点，谋求在其他非正义点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
3.妥协/协调。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4.强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。
5.合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
1、请描述正式沟通渠道与非正式沟通渠道的优缺点。
正式沟通渠道：
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性；
缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以比较刻板，沟通速度慢。
非正式沟通渠道：
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；
缺点：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
2、依据控制程度(由低到高)，描述沟通方式。
(参与)讨论、征询、推销(说明)、叙述
①参与程度(由低到高)—叙述–>推销(说明)–>征询–>(参与)讨论
②控制程度(由低到高)—(参与)讨论–>征询–>推销(说明)–>叙述
3、请描述常用的沟通方法。
交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的
最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。可以确保信息的发送，但是不能确保信息送达受众或被目标受众理解。信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
拉式沟通：适合于信息量很大或受众很多的情况。要求接受者自主地访问信息内容。企业内网、电子在线课程、经验教训库、知识库等。
4、请描述干系人管理的好处
1将会赢得更多的资源，能够得到更多有影响力的干系人的支持；
2能够确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；
3能够预测项目干系人对项目的影响，以免受到项目干系人的干扰。
5、请描述干系人分析的步骤和分类模型？
步骤：
1识别干系人及其相关信息；
2分析干系人可能的影响并把他们分类和排序；
3评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
模型：权利/利益方格，权利/影响方格，影响/作用方格，凸显模型。
6、请描述项目风险的概念。
一种不确定的事件或条件，
一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，
当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，
才称为风险，以上三条，每一个都是风险定义的必要条件。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，风险源于所有项目中的不确定因素。
7、请描述风险概率与影响评估的概念。
风险概率评估：旨在调查
每个具体风险发生的可能性。
风险影响评估：旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。
8、请描述消极风险或威胁的应对策略和积极风险或机会的应对策略。
消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻、接受等。
积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高、接受等。
9、请简单描述风险再评估和风险审计的概念。
风险再评估：通过风险管理各过程，识别并
重新评估新的风险。
风险审计：检査并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
10、请描述控制风险的概念
识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。
1、请描述采购管理的主要步骤。
1需求确定与采购计划的制订；
2供应商的搜寻与分析；
3定价；
4拟定并发出定单；
5定单的跟踪和跟催；
6验收和收货；
7开票和支付货款；
8记录管理。
2、请描述采购计划的作用。
1可以有效地规避风险，减少损失。
2为企业组织采购提供了依据。
3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。
3、请描述采购预算的编制步骤
1审查企业以及部门的战略目标；
2制订明确的工作计划；
3确定所需的资源；
4提出准确的预算数字；
5汇总；
6提交预算。
4、请描述采购货物入库的三个条件
1采购产品
验证完毕后，检验合格的产品的《进货检验记录单》。
2库房核对采购设备对应项目准确无误。
3供应商提供的运货单或者到货证明。
5、请描述可以不进行招标的情形。
1需要采用不可替代的专利或者专有技术；
2采购人依法能够自行建设、生产或者提供；
3已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；
4需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求
5国家规定的其他特殊情形。
6、请描述废标的情形。
1符合专业条件的供应商或者对招标文件做实质响应的供应商不足三家；
2出现影响采购工作的违法、违规行为；
3投标人的报价均超过了采购预算、采购人不能支付；
4因重大事故，采购任务取消。
7、请描述合同类型的适用范围【总价合同、成本补偿合同、工料合同、单边合同(订购单)】。
总价合同：如果
卖方承担成本风险、工作任务和范围、目标和验收标准很明确，且项目的设计已具备详细的细节、工程量小、工期短(1年内)，施工环境因素变化小，工程条件稳定；
成本补偿合同：如果买方承担成本风险、工作性质、工作范围都不清楚或项目存在较高风险；
工料合同：如果双方分担风险、工作性质清楚，但范围不是很清楚，工作不复杂，又需要快速签订合同；
单边合同(订购单)：购买标准产品，且数量不大。
8、请描述合同内容约定不明确的规定。
质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。
价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。
履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行。
履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。
履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。
9、请简单描述在解决合同争议的方法【谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼】的优先顺序。
谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼
10、请描述成本加固定费用合同、成本加奖励费用合同、成本加激励费用合同的英文缩写。
成本加固定费用合同(CPFF) (Cost Price
FixedFee, CPFF)
成本加奖励费用合同(CPAF) (Cost PriceAwardFee, CPAF)
成本加激励费用合同(CPIF)(Cost PriceIncentiveFee, CPIF)