持续的敏捷转型--我们的经验

作者：Shalini Joshi、 Syed Tamkeen Banu

在这篇文章中，我们将分享自己的经验和教训，说明组织可能在哪些方面会失败，以及可以采取哪些积极措施。

一、简介

如今，大多数组织为了获取更快的交付、更高的商业价值和更好的质量而转为使用敏捷。以我们的经验来看，企业平均需要2-3年左右的时间来实现敏捷。大多数组织只为转型做计划，而很少考虑持续发展的问题。12条敏捷原则中有一条强调了可持续发展的重要性，以及在整个周期中维持其步调稳定的必要性。

同样的原则也适用于组织层面的转型，任何没有稳定性和连贯性的改变都不会长久存在。一个可持续的敏捷转型是创造一个自我维持的、持续学习的组织，专注于提供更好的业务成果。对于组织来说，建立转型的维持战略是很重要的，这样才不会再回归到旧的工作方式。

在这篇文章中，我们将分享自己的经验和教训，说明组织可能在哪些方面会失败，以及可以采取哪些积极措施来维持转型。（下图清楚地展示了敏捷应用和敏捷转型的未来。 ）

资料来源:毕马威全球敏捷调查2019

可持续性的细节‍

可持续性是指在不影响实现企业目标的前提下，满足当前和未来需求的状态。敏捷性指的是思维方式的改变，从命令并控制的方式到合作以实现企业目标。业界已经证明，人类是生产力最高的知识工作者，在自由的环境中会实践并探索。工具、技术、工程实践等会不断发展变化，然而合作思维和基本原则及做法永远不会变。

当拥有一个自由的环境来实践探索时，人们会提出解决问题的最佳方案。而这又帮助他们获得更高的生产力、更好的结果、最好的质量以及更高的顾客满意度。

在敏捷环境中，企业可持续发展的三大支柱，如经济、环境和社会，意味着以下几点：

1、优化开发方法，尽量减少工作和成本的浪费。

2、优化可再生资源的使用，减少碳足迹。

3、拥有大的愿景，触及最大数量的群体的生活。

可持续发展也是指继续做目前行之有效的事情，并在未来改进。如果不注重改进，他可能就不复存在，或不能交付最高的商业价值。在追求并实现可持续发展的过程中，我们需要确保组织的基础是稳定的、平衡的和长久的。组织需要从咨询模式过渡到CoE辅助模式。思维方式以及伴随的一系列行为使组织长期维持着最优的开发速度。

可能会挑战可持续性的组织行为‍

领导力思维

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• 缺乏有力的领导能力和果断的决策能力

• 缺乏对敏捷的决心，草率地接受使用敏捷

• 自上而下的工作方式

• 缺乏对可持续性的规划，一味保持现状‍

成为敏捷VS进行敏捷实践

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• 过程和结果不一致

• 缺乏自我奉献精神和转型责任感

• 采取激进的方式，试图在没有所要求的基础设施和成熟度的情况下追求企业敏捷性‍

员工成长与动力

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• 像产品负责人/Scrum教练这样特定角色的职业生涯路线并不明确。

• 对增强技术和流程领域的能力关注较少

• 像 CoE, Guilds, Chapters, SoS 这样的讨论会不再有效

• 在没有一个良好的可持续性战略的情况下，脱离转型合作伙伴‍

对持续进步的关注

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• 不鼓励进行回顾和试验

• 做法不高效，成为一种额外开销

• 对企业敏捷性工具的投资不足

绩效评估和关键绩效指标

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• 游戏化的度量指标、无法反映现实

• 决策过程中未参考数据

• 敏捷成熟度评估仅停留在名义上

• 组织衡量敏捷的关键绩效指标，而不是业务关键绩效指标或业务成果

持续发展中人的作用‍‍

通常人们并没有意识到，敏捷性是每个人的责任，并非仅仅是变革代理人的责任。企业中的每一个人都需要接受变革，接受它对成功转型的影响，接受它的持续发展。

组织需要重新思考，并为产品负责人、Scrum教练和开发人员等敏捷角色制定职业生涯路线。组织必须积累并加强自主学习经验，嵌入式学习经验，进行角色相对应的培训，开发新的学习领域等。对于关键人物，组织可以将重点放在创建研究院，如Scrum教练研究院。这将确保Scrum教练不断学习并在需要时进行流动。敏捷领导者和变革代理人也应当学习并掌握教授技能，确保领导者接受培训并遵循基本的价值观和原则。

建立并保留一个中心团队，如精益CoE，将非常利于监督转型并在需要时提供帮助。组织可以考虑在部门或组织层面建立CoE。建立并成功运行如CoPs, Guilds, Chapters等合作讨论会。这将有助于相互学习，培养能力，并分享成功案例。教练办公时间或按需咨询也可以在需要时作为一种拉动服务提供。

组织应该鼓励创建一个敢于创新、不断尝试的组织文化。让员工随心所欲尝试并探索，这样他们才能对自己的问题提出自己的解决方案。通过鼓励并定期开展团建活动来激励员工，提高员工之间的凝聚力，打造一个传递同理心的组织文化。定期调查员工的幸福感及满意度，以更好地了解员工。

可持续发展所需的工具和技术‍

工具化和自动化对于规范敏捷实践和保持稳定上起着重要作用。一些组织最初努力创建正确的加工基础架构，确保信息正确传达并采用。

其目的是使整个实施过程尽可能地精简，并作为一个推动因素，而不是一个额外开销。

下列是一些重要的工具和技术。

人

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• 现场巡视制管理, 开放式文化, 办公时间, Lean Coffee式会议

• 鼓励设立创新日或搭建创新平台以供分享敏捷的成功案例

• 团队通过团队化的方式拥有自己的设计

• 对同伴进行幸福程度调查

• 导师-学生讨论会

• 在发展计划中的嵌入式教练和变革代理人‍

过程

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• 适应性和精益化的敏捷框架

• 精益组织结构并保证以产品为中心

• 具有可持续性的发展路线

• 稳健测量和持续改进计划

• 拥有业务价值驱动树，使产品待办事项与业务成果保持一致

• 在团队、项目中（小队/部落）以及在组织层面上定期进行敏捷成熟度评估

• 敏捷的预算编制模型‍

技术

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• 企业敏捷性工具与DevOps集成

• 用于分布式小分队和远程工作的精简、协作工具‍

持续改进

设想可持续发展时，需要设定一个更大的愿景。让公司维持运转数十年的最佳例子之一便是微软公司，他说：”让每个家庭，每张桌上都有一台电脑。" 微软作为一个跨国科技公司，生产计算机软件、电子消费品、个人电脑，并向几乎所有家庭提供相关服务。这个愿景为微软的员工们创造了一个社会性的支柱。平衡工作与生活，减少浪费等衡量可持续性的目标，可以衍生出更大的愿景，用于短期监测和路线更改。

敏捷应该被视为一个旅程，而不是一个目的地。当前的解决方案可能在明天就会被淘汰，因此需要持续改进。同时，也要为持续改进建立像度量程序一样的基础。合理运用工具和自动化，以确保生成指标报告时没有人为干预。人们应该定期分析指标数据并确定改进。回顾工作不应停留在小组层面，应当上升至明确项目和组织层面的改进和挑战。

转型伙伴应当有战略地逐步退出，不应扰乱转型的进程。CoE和变革代理人在转型伙伴退出前要承担起部分责任。可以开展各种讨论会分享成功案例，让大家相互学习。也可以在组织内安排编程马拉松、设立创新日，为人们提供一个展示和实现解决问题的创造性想法的平台。

总结

最后我们想说，虽然制定转型战略很重要，但充分考虑转型的可持续性战略也很重要。组织要参与建立和执行可持续性战略，这不应该是只有变革代理人和领导关注。让新的思维方式和文化成为转型后组织的基础吧。

总之，变革是为民所有、为民所治、为民所享的。‍

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