做不好360度评估通常是什么因素导致的，根据大部分企业的实施经验总结为以下几点：
一、“评估就是发展”误区
当一份份评估报告呈现在每位评价对象面前时，他们往往跳过各种评估说明、维度指标定义。而是直接去看自己的评估得分，比较关注各评价关系给自己哪些打的分比较低，高分往往一扫而过。如果这样，那就说明存在一个误区“评估就是发展”。
而实际上，评估过后进行深入的沟通反馈，帮助评价对象理解各项说明和定义，分析思考路径，并辅以个人发展计划和其他跟进措施，这才是发展的所在
二、匿名假象：评价者被暴露
因为各种顾虑，非匿名评价往往无法得到评价者真实的反馈。比如下级给领导或同事评价时担心穿小鞋或者见面尴尬。但相反，如果能够匿名给评价者一个心理安全的评价场景，可以得到更真实的反馈。
三、忽略了评价对象的个人意愿
在平常工作没有变化时评估往往对评价对象来说感是一项“挑战”，会比较抵触。如果能在合适的时机比如是在工作面临新的挑战是发起，就比平常没有变化时顺畅，这时管理者会希望得到更多的支持和帮助，所以会更关注和参与进来并希望得到对自己接下来的工作有益的东西。
四、没有获得高级管理者的支持
在评估阶段，参与者的及时认真反馈很重要，如果参与者以没时间、没精力、有更重要工作等各种理由拖延推辞时，领导层的支持和推动就很重要。
五、项目过大，一开始就全面铺开
一般的实施是至上而下，先从领导层做试点，如果他们表现的比较接纳就会在组织中形成开放、客观的评估氛围。从而再往下进行扩大实施。如果直接面向全员铺开实施有一定的流程控制风险。
六、项目管理不力
项目管理是一项艰巨的工作，参与人数众多不便控制、涉及大量部门且协调困难、参与层级敏感等等。各种细节问题处理不当，会阻碍反馈效果，因此过程中需要做到以下几点：
a.问卷的通俗化
b.确保数据准确无误，是员工信任的基础；
c.明确交代项目起止日期；
d.预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式；
e.选择恰当的推进时机和节奏，例如不要再组织处于变动期时发起、避开企业的运营高峰等。
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