啊，心爱的OKR 。从70年代的英特尔和90年代的谷歌，到2022年底的几乎所有地方。它们值得被炒作吗？它们在你的组织中是否被使用得很好？
这可能是一个热门话题，因为我知道人们喜欢 OKR，但当我与客户交谈时，我往往会翻白眼。为什么呢？嗯，大多数公司实际上并不了解它们应该如何被创建。正确的用法是：作为一种阐明团队如何对公司目标和成果进行大刀阔斧的方式。相反，它们的使用介于层叠式目标和任务清单的复述之间，而且与它们的预期目的相去甚远。
OKR 的目的是作为扩展目标来创建，并推动公司–和团队–超越正常的业务。但是，当它们被当作层层递进的目标，每个人都声称自己有 “份 “时，人们就开始用它们作为武器来对付任何可能质疑团队是否在推动自己真正实现超越的人。”嘿！我在创新！我在创造价值 我在创造价值! 看，我有 OKR 来证明它！” 但是….，他们真的是这样吗？
那么，当涉及到 OKR 时，公司有什么错误呢？
首先，如果领导者不清楚组织的战略，那么采用 OKR 将永远不会有影响。而且，请不要混淆了。OKR 并不是战略。
与其纠结于 OKR 的采用，领导者不如专注于阐明这些战略重点，这样团队就可以从他们特定的有利位置（以 OKR 的形式或其他方式）勾勒出他们要如何去实现这些重点。
这里的诀窍是，战略必须以这样一种方式来阐述，即让团队清楚地知道如何设定这些扩展目标，并朝着正确的方向。
例子: 比方说，你的组织的目标是提高某条服务线的利润率。如果你向10个团队发布这个方向，你可能会有10种不同的方法来增加收入或减少开支，其中一些会直接冲突。那么，每个团队都准备好了他们的 OKR 剑，这并不重要，因为他们不确定攻击计划是什么，也不确定领导希望他们在哪里挥舞。
换个角度看，如果战略重点被表述为通过创造一个简单但改进了的客户体验，并减少运营开销来提高利润率呢？现在，我们有10个团队为一个非常具体的结果而努力，围绕着平衡简单性、体验和运营效率，然后帮助他们制定 OKR ，支持这些非常明确的结果。
哦，还有一件事：你知道吗，OKR 的初衷是为了达到70%的成功率的目标而编写的？这意味着，大约有三分之一的时间，你的团队应该报告说，他们为支持战略而设定的目标结果过于雄心勃勃。
我在这里要残忍地说一句。我不知道有哪个团队是这样做的，主要是因为领导层没有设定这样的期望：OKR 是要有雄心壮志和大胆的，而不是对团队有信心能达到的指标的安全复述。而且，领导层也没有证明，如果团队–和个人–时不时地挥拳击球，是安全的。
当坐在组织最高层的人对能帮助他们在市场上获胜的工作有了具体的认识，并能勾勒出 “好 “的样子，你才会得到你所需要的支持系统，以充分利用 OKR。这就是为团队创造空间的必要条件，让他们向着月亮前进，为实现这些目标而努力，并从阻碍成就的因素中学习。只有在这种情况下，OKR 才能被用来作为一个统一的组织的表达方式，而不是作为一种武器来抵御对他们是否在做正确事情的检查。
OKR 武器化：你的组织是否有此嫌疑？