如何进行企业设备管理？

第一步：建立团队。

确立队伍，组织人员。你必须找到那些符合公司设备维保要求的技能人员，可能有电工、可能有机械工程师、可能有焊接人员等等。作为管理者，你得和人事部门负责人一起去与队员洽谈工作内容工作性质，并把这些东西写进管理章程，以免日后扯皮。

第二步：建立流程。

流程的覆盖面较多，主要是由表单和文件串联而成。设备的合同、说明书之类的就不多说了，保存完整标识清晰即可。

第一份表格应当是设备台账，这东西关联方多，会计会找你要，业务员会找你要，第二方第三方审核会找你要，所以你得把设备盘点得清清楚楚，把铭牌信息、固定资产编号、甚至性能参数也带上。有了它你就有了最基本的账目。

第二份表格是台账的衍生，就是设备维保记录。维保记录和设备一一对应，这很重要！它关乎问题分析和备件管理。

第三份表格自然就是报修单了，报修单是需求部门的求助的凭证，也是本部门工作的绩效，上面记录着报修时间、报修人、故障原因的初步描述等重要信息，他日要是老板或者某些不食人间烟火的领导说你没啥贡献（类似这种意思），你拿出一沓厚厚的报修单出示即可。

第四份表格是维修验收单，你可以把报修和验收单整合成一张纸，也可以分开，具体自己定。一来总结维保工作，作结案用；二来防止需求部门推诿扯皮。

好了，这三份配置文档文档已经把修理业务流程完备得体现了。马步军和维修保养业务流程和上述文本非常类似。

第三步：创建国际标准。

这是最关键的。设备修理的覆盖范围相对非常多一些，在这儿不延伸国际技术标准，但你可别觉得修理文本复杂，无法展开国际技术标准，只要深入探讨，设备修理是绝对能形成国际标准的！国际标准的创建需要你reserves现物地去Jalgaon，结合工业工程的知识，不断强化行事的业务流程和方法，然后让你的雇员去执行国际标准。一千万不要变成计划员指挥员，这只会让你被拥有专业技能的人蒙骗、忽悠。

第四步：创建知识库

设备管理我认为是把报修组织工作由非标转化成国际标准组织工作的过程。这个过程是新认知的获取。把经验历史记录下来才能延续。能形成SOP文档，也能腾挪于管理系统，总之下次再碰到同样或类似问题，翻开指导书一目了然。

四步走完，管理骨架有了，下面讲血肉

第五步：识别重心

有数据业务流程有国际标准，什么OEE，MTTF，MTBF…想统计随时能。为什么老板娘还是不满意？为什么PDCA的循环总是转不起来？为什么设备管理相关人员总觉得使不上劲？

我认为血肉有两部分：现场5S和设备职能部门组织工作重心。就制造业而言，设备机械故障大多归结于此。散热装置堵了不清洁，烧了供电电源；润滑脂疏于添加，导轨寿命缩短了；防锈油爱抹不抹，关键部位的螺丝拆不下来了；工件工装乱扔，把回油槽堵住了；电柜密封条腐烂进水，设备跳闸；等等；总之这些小细节闹出大问题的事情屡见不鲜，倒是由于培训的推广和整体务工群体素质的提高，操作失当损坏设备的频率越来越少。5S是所有基层管理的基础，对设备管理极其有益。相对应的，设备管理相关人员的组织工作重心也是配合5S应运而生的——马步军维修保养！

老板娘不满意是因为没有省钱！设备相关人员使不上劲是因为疲于奔命，天天行事后处理！

是这么回事儿，做好完备的马步军维修保养能降低机械故障率，降低机械故障率才能省钱。

马步军和维修保养是真正的花小钱办大事。把机械故障扼杀在摇篮之中。我经常给我的师傅们洗脑：我们要天天组织设备体检，体检才是偷懒悠闲的活动，我们不要拿设备开刀，开刀是最脏最累的苦活。有时候，即使机械故障具备一定严重性，计划性停产总比突发性好！

血肉齐了，谈灵魂。

第六步：创建文化

一个小企业、小项目组的文化基本是领导人的人格魅力。这直接关系到相关人员的执行力，如果不是规模很大的企业，我认为先公关项目组相关人员关系也没问题。

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